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国内外大型企业集团人力资源管理实践与启示国网经研院魏玢2009.8.27主要内容企业集团人力资源管理实践分析框架国外大型企业集团人力资源管理实践国内大型企业集团人力资源管理实践主要经验几点启示一、企业集团人力资源管理实践－分析框架考虑如何实现人力资源的集约化管理，讨论以下问题：企业集团总部人力资源管理的定位人员招聘与集团内部人力资源配置人才培训和开发体系集团绩效管理体系集团薪酬管理体系人力资源信息管理系统一、企业集团人力资源管理实践－分析框架企业集团总部人力资源管理的定位母公司对子公司的人力资源管理体系决定企业集团是否能实现人力资源共享和优化配置功能凝聚功能：统一人力资源理念、政策和战略－塑造文化平台功能：沟通、交流和共同提高的平台指导监督：对企业重要事项的直接管理和指导模式分类分散式管理集中式管理适中式管理一、企业集团人力资源管理实践－分析框架人员招聘与集团内部人力资源配置人力资源获取与配置的需求人力资源规划：根据战略需要对人才供应缺口分析绩效考核：“人事不匹配”－人员再配置需求职业生涯发展：员工发展需求人力资源获取的渠道人员招聘人力资源再配置：工作轮换、竞聘上岗、职位升降、末位淘汰人力资源获取的客观依据工作与人的匹配：能力素质模型与人员素质测评一、企业集团人力资源管理实践－分析框架人才培训和开发体系培训与开发战略培训需求分析－编制培训计划－培训实施－培训效果评价设置培训内容和课程体系建立培训管理制度一、企业集团人力资源管理实践－分析框架集团绩效管理体系组织绩效和员工绩效绩效管理内容战略规划－经营计划－绩效目标绩效监控绩效考核考核结果应用绩效考核方法目标管理ＫＰＩ平衡计分卡一、企业集团人力资源管理实践－分析框架集团薪酬管理体系薪酬概念企业向员工提供的报酬薪酬构成经济性薪酬：基础工资、绩效工资、奖金、津贴、福利、股权非经济性薪酬：工作、工作环境、组织特征（文化）薪酬与激励重要因素其他激励：成就感二、国外大型企业集团人力资源管理实践通用电气GE公司东京电力TEPCO公司意大利电力ENEL公司通用电气ＧＥ公司的人力资源管理实践GE成为最成功的人才制造机器，历任CEO都是成功的管理者。GE是向财富500强企业输出CEＯ最多的组织,有168家企业的CEO来自GE。GE丰富的人才资源为企业的持续、高速发展提供保障。GE多年来一直实现超过整体市场表现的增长，是最受推崇的企业。通用电气公司(GE)是集制造业、金融业和服务业为一体的多元经营跨国集团公司，下属子公司和分支机构约400家，分布在美国的35个州以及其他100多个国家，拥有员工30多万人，2008年收入1832亿美元，利润174亿美元，在世界500强排11位。通用电气-总部人力资源管理定位制定公司人力资源发展战略和基本政策和标准。确定人力资源战略目标及发展思路；统一人力资源管理理念；统一企业集团招聘员工的基本原则；统一企业集团同类人才配置原则和选拔政策；统一对员工的培训、考核与激励政策等。管理集团公司各级领导人才。选拔和任命合适的産业集团一级的经营者，对公司经营型领导人才与业务骨干实行统一配置、统一培养、统一考核、集中培训等。构建公司跨国界、跨专业、跨部门的全球性人才流动管理平台。建立公司系统人才纵向和横向流动管理制度，建立无边界企业的沟通机制，整合企业集团内外部优秀的培训资源，总结并推广先进的人力资源管理经验；集中研究和解决企业集团人力资源管理的战略性问题等。通用电气的人力资源管理目标:使GE成为世界上最有吸引力的企业，人力资源部成为公司公司各部门的战略合作伙伴，形成造就国际一流领导人才和工作团队的培训文化。总部人力资源管理的定位是：公司系统的人力资源管理的战略决策中心、干部管理中心和管理服务中心。GE高层重视人力资源管理董事会设立“人力资源发展委员会”，每年召开专题会，听取人力资源管理工作汇报，讨论重大问题，讨论高层后备干部（最多时达60人)的考核情况和发展计划。“一把手”抓后备，CEO每年用2个月时间走访13个集团，与集团总裁讨论人力资源工作，汇报该集团20名高层人员情况，同时了解下属部门负责人情况，面对面实现有效沟通。作为集团运营管理环节中的重要环节：SessionC运行系统考核，实际是人力资源管理的重要部分，是GE标准化会议流程中的重要环节。总部集中管理评估业务线“Top20”人才及其直接下属（CEO下三级，～5000人）；协助CEO管理职业发展，提供各种职业服务；管理高潜力人才库，遴选优秀人才；通过各种方式管理职业发展，提供跨业务线跨地区轮岗机会等服务；建立标准化流程，提供标准化系统和工具；确保人力资源操作直到最低一层组织都符合GE的整体战略、价值观和文化GE运营管理主要分四个模块：sessionI(战略规划）SessionII(年度计划）SessionC（业绩考核）sessionD（诚信检查）通用电气-人员招聘和集团内部人力资源配置统一集团公司用人的基本标准：招聘员工：技能+GE价值观+潜力=GE人。选拔人才：采取以内部为主，从基层培养。领导人才标准：领导干部要具有4E品质。领导人才培养模式：每年制定接班人计划，做到一岗二备。接班人推荐提名，逐级进行，上层确定。制定严密的培养计划。采用15－20年的三段式动态选拔模式，为企业培养符合长期战略的领导人才，头5年为初级培训＋岗位轮换，中间10年为中级培训＋经理岗位锻炼，后5年为高级培训＋领导决策锻炼。注重内部升级：GE公司的领导人员，80%来自集团内部。统一内部流动制度：鼓励内部流动，员工在现岗位工作满一年后，可以申请内部转岗。跨地区、跨业务锻炼高级人才，提升高级经理的候选人至少在GE的两个分公司工作过。每年大约有45%的人员在职务或职位上有变动。GE价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。4E品质：活力、激发他人的能力、决断力、执行能力资料来源：麦肯锡国网咨询报告GE的一体化轮岗机制-盘活人力资源通用电气-人才培训和开发体系建立统一的集团人才培训和开发体系建立完善的培训体系包括基础培训、职业发展培训、专业技术技能培训、领导力培训和价值观培训等五部分。建立金字塔型人才培训系统分“领导基础”、“新经理成长”、“现任经理”、“全球性经营管理”、“在实践中学习”、“经营者发展”六个层次，针对发展不同阶段的人才。建立全球首家企业大学-克劳顿管理学院根据层级体系，对不同层级领导人员进行有针对性的培训；领导人员（第3层级及以上）每年必须参加为期一周的培训；“接班人”必须到克劳顿接受领导力课程培训，未经培训不得提任；GE高层必须亲自到克劳顿授课，一半以上课程公司内部专家。建设全球性网络培训系统“mylearning@GE”,提供6000多种、300多万节网络课程集团每年投入的培训费高达10亿美金通用电气的宗旨是为每个员工提供最好的培训，提供大量增进个人成长和专业技能的机遇。通用电气会尽一切努力，让每一位员工拥有“终身就业的能力”，而非“终身就业的机会”。克劳顿管理学院—约翰.韦尔奇领导发展中心•创立于1956年，是世界上第一大公司的管理学院•GE克劳顿管理学院有着明确的使命：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。负责向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验、传播公司的文化和价值观。分三类课程：•专业知识类：如财务、人事管理、信息技术等，其目的是使员工在某一技术领域更专、更深入；•基础能力类：针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等。•最佳实践类：为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛•每年接受培训的GE高级经理达到5000-6000人，教员50%来自GE高级警官人员。通用电气-集团绩效管理体系统一采取SessionC人力资源评价运营管理流程采用KPI，逐层分解，总体分解到业务组合-分解到业务部门-分解到部门-分解到个人。各人考核采用“又红又专”原则，考核价值观和业绩两部分总部制定的标准化人力资源发展工具实现人员评估的一致性和透明性：员工评估，统一使用EMS系统，包括员工自我评价、上下级互动员工评价方法：制定员工活力曲线，衡量员工的年度业绩水平，根据业绩好坏将员工分为最好20%、主流70%和末流10%三个等级，是绩效兑现、实现奖惩的基础。长期绩效评估，采用“9分区”绩效管理法，根据员工活力曲线（好中差）和长期发展潜力评估值（高中低），将员工进一步分为9类，决定员工在GE的奖惩和职业发展道路。注重反馈。考评结束以后，以面谈反馈方式逐级进行。高中等70%最佳20%中低最差10%长远发展潜力当前表现期权期权Crotonville*升职、期权Crotonville*告知，不可能再提升激励Crotonville*辞退辞退辞退，除非有理由减轻处罚业绩评估流程团队中的每一个成员都有明确的排名•当前表现就取决于实际业绩指标•长期的潜力判断以GE的价值观4E（即决断力、执行力、活力以及激发他人的能力）为基础，要回答的问题是–“他们是真正的GE人吗？”根据绩效水平和长期发展潜力将员工分为九类并制定相应的管理和发展策略高中等70%最佳20%中低最差10%长远发展潜力当前表现期权期权Crotonville*升职、期权Crotonville*告知，不可能再提升激励Crotonville*辞退辞退辞退，除非有理由减轻处罚业绩评估流程团队中的每一个成员都有明确的排名•当前表现就取决于实际业绩指标•长期的潜力判断以GE的价值观4E（即决断力、执行力、活力以及激发他人的能力）为基础，要回答的问题是–“他们是真正的GE人吗？”根据绩效水平和长期发展潜力将员工分为九类并制定相应的管理和发展策略9分区绩效管理评价资料来源：麦肯锡国网咨询报告通用电气-集团薪酬管理体系GE制定集团统一的薪酬结构体系GE的薪酬结构是典型的美国式薪酬结构薪水年度奖金股票期权长期激励计划不同人员的薪酬结构不同工人的薪酬结构只有薪水技术人员则以薪水为主，外加年度奖金经理则以薪水和年度奖金为主，外加股票期权执行官的薪酬结构包括薪水、年度奖金、股票期权和长期激励计划。大范围的期权激励，为公司保留了大批最优秀的员工通用电气建立强大的人力资源管理系统。其中员工管理系统EMS，包括两个方面的员工资料：一是员工自己填写的内部简历和自我评估，二是经理根据员工交流和全面评估结果填写的经历评估。EMS是员工绩效评价和管理的基础。EMS系统及时为庞大的集团提供了准确的人力资源决策数据:什么员工需要接受什么培训，什么背景的员工适合怎样的职业发展规划等。通用电气-人力资源管理信息系统东京电力公司TEPCO人力资源管理实践东京电力人均效率较高。在电力行业中，虽然规模不计法国电力，但是人均营业收入却远高于这家公司。东京电力公司2007年人均营业收入91.7万美元，是法国电力的1.8倍。东京电力的人力资源管理代表了日本企业的典型模式。东京电力是日本最大的电力公司，集发输配售业务为一体，2008年销售收入586亿美元，居世界500强124位；公司管理3.8万人，关联公司3.5万人。总部人力资源管理职能公司总部人力资源管理的主要职能有：制定公司人力资源战略规划、进行人员需求调查、每年滚动修订公司三年人力资源发展规划、新员工招聘、员工考核与奖励、员工培训和内部流动、培训平台建设、改善工作环境提升员工福利、员工退休等管理。公司拥有直管的培训中心，构建了培训网络平台。电力业务人力资源一体化管理公司总部人力资源部对本部和电力业务系统的员工实行统一选聘、任用、培训与考核，降低人资管理成本，提高管理效率。对关联公司人力资源采取财务监控模式关联公司管理层人员由公司总部派遣，派遣人员的数量按股份的比例确定，管理层人员的工资由总公司支付。子公司有内部职员的聘用权。公司总部对关联子公司有盈利要求，但没有盈利指标，两年不盈利的企业领导将被撤换。东京电力-总部人力资源管理的定位集约化的人员招聘制度采用长期雇佣＋临时聘用的方式优化用工成本。将总公司大学毕业及以上高素质员工比例控制在10％左右，减少人才浪费，节约用工成本。大部分员工毕业于东京