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国泰航空公司人力资源管理关于国泰航空公司发展史：国泰隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ３起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330，A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名。业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53万吨，营业额超过39亿美元，利润达3.8亿美元。1998年亏损。1999年盈利21.9亿港元。国泰航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的航空公司之一。战略联盟：国泰于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航一起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发展到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选择和联盟服务同时获取更多的商机。求变、创新的国泰航空最佳业绩行动80年代，国泰航空遇上经营困难，于90年代初开展了一项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益，以后者为重点。优质服务与盈利的连锁关系‘发自内心的服务’‘内部顾客服务’国泰人力资源管理国泰实行“以人为本”的管理，认为员工是公司最重要的战略资源，努力提供条件以利于员工自我发展，让员工真正满意，从而保证一支稳定的高素质的员工队伍。以人为本是一个系统思想，体现在人员通过选拔进入国泰、工作转换、升迁、培训发展，以及福利待遇等各个方面。国泰人力资源管理特色介绍国泰人力资源管理特色之一组织层次尽量简化，责权利密切结合组织结构趋向扁平化——三级管理体制公司：公司领导—部门总经理—项目经理人事部：总经理（E）—分部经理（CorD)—专门助理（B）、文员（A）职位5级制度A、B、C、D、EZ充分授权国泰各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作人员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。国泰人力资源管理特色之二重视人力招聘工作，确保获得高素质员工三个部门设有专职招聘队伍现代人才评价方法—人才评估中心人员聘用流程国泰人力资源管理特色之三重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人职业发展机会内部职位转换政策目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定人选。之后才对外发布广告。意义—鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性；职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其人”，“人尽其才，才尽其用”；员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。理想职业登记制度所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位。例如，B级员工可登记A、B、C三级的职位。当职位出现空缺时，所有该职位登记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔。该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取。同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连续性。管理培训生制度—培养高级管理通才管理通才和管理专才管理培训生的宣传、报考管理培训生选拔程序管理培训生事业发展道路3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GMLGML的晋升路线内部管理培训生与GML“工程培训生”制度—培养高级工程管理人才国泰人力资源管理特色之四重视员工表现管理，建立并完善员工自我激励机制对公司而言通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终使公司获得大量优秀员工。对员工而言按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加薪。表现管理程序之一设计表现考核具体标准根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。现今国泰重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）：生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用时间、计划及组织能力成本意识，包括成本（资金）意识、质量意识、资源分配不断求进，包括革新及转变管理、互动/交流、解决问题能力，授权/委派工作、指导及激励服务提供，主动进取及责任心，群体合作（团队精神）、“发至内心的服务”之技能、书写及口语、聆听最后一栏是“是年整体表现”，同样5个等级，对被评核者年度表现作出总体评价。表现管理程序之二发放电子表格给员工及其评核人填写1、员工本人填写1998年起，国泰增加了“自我评核”一栏，用以表明员工皆有责任去管理自己的表现。通过内部网络，每年6月及12月人事部将表现管理系统开放给各位员工填写，然后2、表格自动提交给其直接评核人填写3、最后，该表格由非直接评核人（非直接上级，一般为部门总经理）审查，以确保评核的恰当、公正评核人不但要确定被评核人的表现等级，还要对每一大类表现作出文字式的评估，以便让员工明确知道其优劣所在。表现管理程序之三评核反馈缺少反馈的评核是没有价值的因此，国泰人非常重视反馈环节，每年有两次评核反馈。目的既使员工得到有助于提高表现的帮助，又加强了上下级间的沟通、和理解，可有效提高士气。反馈方式反馈安排在评核之后，由直接评核人与员工单独进行，讨论表现指标的完成情况，分析自我评价与上级评价之间的差异、原因及表现改善对策。当然，表现反馈者应具备良好的反馈技巧。表现管理程序之四统计、分析加薪所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定。一般地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各占15%，中间状态占70%。国泰每年都要加薪。国泰PMS系统的优点与不足优点国泰的表现管理的突出优点是简便可行、操作性强不足主要是评核人单一，评核结论不一定客观准确。发展方向现今流行“360度考核”，即全方位考核，包括上级（直接、非直接）考核、下级评核、同级同事评核、有关业务部门评核、自我评价等，从而全方位、多层次地评价员工，可以更客观全面。至于权重问题，可按重要程度划分，如直接评核人的评价占60%，其它评核占40%。国泰人力资源管理特色之五超前的员工培训战略思想，完善的员工培训体系商业的成功需要员工个人及整个组织持续不断地学习，学习型组织是现代企业的发展方向。国泰视员工培训为生命线，每年都要投入数千万港币开展各层次的培训。国泰培训体系人事部学习与发展部：负责公司员工学习培训的总体规划，创建公司学习的文化；开展各种管理类培训特别是技巧训练；作为专家顾问接受各部门及员工的咨询，为部门培训工作及员工发展出谋划策。培训与发展部：负责管理教室及教学设备，提供教学支持；负责外语等基础性教学；负责制作电教节目。各业务部门：负责本部门业务技能培训，如飞行训练中心、乘务训练中心、货运训练部、销售训练部……。过去，国泰人事部的培训重点过去数年，人事部将重点放在举办各类技巧训练班方面，包括个人技巧和管理技巧个人技巧适合全体员工，如顾客服务技巧、沟通、群体合作（团队精神）、演讲技巧等；管理技巧重点针对B级以上管理人员，如领导艺术、评核反馈、督导技巧等。另外，他们还举办一些激发员工精神和潜能的课程，如3C训练（挑战、求变、勇气）。由于采取小班互动式教学方式并充分使用电子教学手段，这些培训效果良好，逐渐形成一个高素质的有较强凝聚力的员工群体。现在，国泰聚焦于员工持续学习与发展将员工图书馆改建为“自我发展中心”提出极富创意的新型学习概念—“竞技台”（ARENA），其核心使命是建立一种终生学习的文化。举办内容和形式多样的演讲与研讨会，主讲者有内部高水平员工，也请香港及欧美的专家学者或大型组织的负责人来演讲最前沿的一些思想和管理、技术发展方向，促使员工思索自己的差距，保持先进的视野和进取活力。在线学习系统（LOL）。这是国泰今后几年最宏大的学习工程。国泰认为，现今员工的培训需求日趋个性化，一般性的技巧训练已完成其使命，公司应顺应潮流，充分利用网络革命带来的机会，提供途径使员工在任何时间、任何地方都可以进行有针对性的学习。国泰人力资源管理特色之六重视各层面的交流与沟通国泰认为，加强部门之间、上下级之间、员工之间的交流沟通，有助于减少矛盾，提高效率和工作质量，并且对公司气候包括士气有积极作用。一方面，沟通可以让员工理解公司的政策、目标以及自己对公司的价值，还可以让员工明白公司需要他们去做什么以及怎么做。另一方面，沟通也让公司、部门、上级了解员工所想、所为，以便采取有效措施予以回应。国泰致力于拓展沟通方式与渠道面对面沟通表现管理的反馈；各种会议；工作指导；餐厅、咖啡厅交流等媒体沟通国泰内部网络；内部电子邮件系统；每周的总裁信、公司经营业绩报告；公司每日新闻；国泰报刊；各部门主页等员工调查（企业诊断调查）主要是设计一系列问卷表，调查员工士气，了解员工所想，从而发现公司值得改善之处，供有关决策层制定政策时参考“出谋划策”计划所有员工都被鼓励为公司出主意、想办法。在内部网络上设置专区，并制定一套规则奖励有好建议的员工，包括物质与精神奖励。国泰人事管理几个亮点劳动关系—终身雇佣制，退休金制度；裁员办法劳资关系—稳定，亲和力强；警告处罚、开除、中止合约；机师罢工事件工资制度—新职位或旧有职位重组时JIQ，计算分数JobLevelBenchmark该职位工资范围结合个人情况（素质、能力、资力）确定薪酬国泰的高人力成本高福利制度—弹性的“明智选择”、机票、年假（可售买）、度假屋、游艇、住房、交通及餐食补贴TheEnd以人为本商业的成功人才评价手段简介1、初选——应聘材料审核、评价。2、面试。观察形象、气质、健康状况，并通过一系列有的放矢的提问，更多地了解应聘者，包括求职目的、背景、经历等。在谈话中，还可以判断其语言表达能力。3、语言（逻辑）能力考核。4、数字能力考核。5、普通才能测试。诸如打字、速记、电脑操作、写作能力等应付日常工作必须的一些才能。6、公文处理。公文由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成。被试者受试前，向其介绍有关企业（部门）的背景资料，然后告诉被试者，他现在就是企业（部门）的负责人，在规定时间内根据其经验、知识、能力、性格、风格去全权处理各种文件，一般5—30份公文。7、与人谈话。三种类型：电话谈话、接待来访者、拜访有关人士。与人谈话可以和公文处理在同一时间内交叉进行，更真实地模拟工作情景。8、无领导小组讨论。设计一个实际经营中可能存在的问题案例，然后针对职位要求确定应考察的数项特质，每项特质分为5个等级，并要求招聘助理在确定等级时填写理由。将应聘者分为若干小组，每组4-6人集体开会讨论，讨论前不指定组织者。招聘专家在一旁观察，可以判断每人所表现出的特质是否符合职位的要求，如领导欲望、主动性、自信程度、说服能力、人际交往能力等。9、演讲（即席发言）。指定相关题目，当众演讲，考察语言表达、逻辑能力和心理素质。10、角色扮演。设计相关情景，请应聘者扮演应聘职位的角色（或一个特定的管理角色），应付难题和困境，以此来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力。11、工作组织能力测试。应聘者面对一大堆杂乱的、且随时可能增加突发的事务，要求其按照轻重缓急的不同，有条不紊地处理好。12、个性心理测量。判断应聘者个性心理特征倾向是否符合职位需要。13、人才评估中心。将上述部分手段综合应用，历时1-3天，全面考察应聘者素质。一般针对项目副经理以上级管理者。