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0國立中山大學企業管理學系二年制在職專班管理與生活期末報告工作績效提昇之途徑指導老師：陳得發教授授課老師：黃賀教授企三丙第五組呂明靜9141705阮平福9141706張瑞榕9141707陳嶽峰9141708第1頁，共18頁一、前言工作績效是內部組織與外在環境交互影響的完整系統，本組將以人為主軸繼而由人對於組織所構成的工作績效做討論。如何提昇整體組織績效呢？經由本組以上課心得、資料蒐集、實務經驗等多方了解的結果，對於提昇工作績效之途徑、將以工作者及工作本身等的激勵理論做探討。如同教授在這節課一開始所下的標註：美國作家梭羅曾說－「如果有人無法跟上同伴的步伐，或許因為他聽見的是不同的鼓聲。」這句話為了不同的組織績效制度對組織成員的影響做了一個很好的註解。談到工作績效，我們首先要知道的是組織與效率之間的關係。廣泛而論，組織可被區分為三：營利事業、非營利事業、政府機關。而組織如何提昇工作績效呢？我們認為唯有透過效率及系統整合的方式進行，所謂系統即是以最為簡化的模式與共通性語言去完成工作，以達提昇績效的目地。二、工作績效分類工作績效的問題，可以被分為二個部份有觀察：(一)個人績效：決定因素可分為三點：第一、工作動機(Motivation)，意即組織中的領導團隊要了解員工工作動機為何，繼而刺激員工，引導其產生某些行為，以致目標之達成。第二、能力(Ability)，意即個人執行工作的技能。第三、機會(Opportunity)，意即在關鍵性的時間點選擇機會並能掌握機會。(二)組織績效：為個人績效的總和。我們認為要提昇組織績效首先是要先找對人，再決定要做什麼。誠如美國管理學者柯林斯所著－「從A到A+」一書中提到，第五級領導人及其經營團隊將先找對人組成卓越的經營團隊；一旦適合的人才都各就各位之後，然後再決定要做什麼、繼而邁向卓越的最佳途徑。同理，台大管理學院院長－柯承恩教授也曾說過：一個組織像打仗，有人攻，就要有人守。攻的人要積極開放，守的人要小心謹慎。就像漢高祖劉邦打天下時，有前線打仗的大將軍韓信，居中思考策略的軍師張良，同時也有負責糧草後勤的蕭何，構成一條線。從這裡可以觀察到，一個成功的人，基本上，他的前、中、後方都擺了對的位置的人。如果這三個人的次序調動，可能就沒有這樣的綜效。中國格言裡也傳述了「知人善任」的重要性，將這句中國格言發揮到極致，是西方世界的領導典範，前任奇異電器執行長－傑克．威爾許。無疑地，他在一般人印象中是個忙碌的執行長，然而他幾乎花40%的力氣在觀察部屬上。威爾許看得出來，在如此龐大的組織中，即使他再厲害，也敵不過眾人的智慧。所以，知人善任的特質，是領導者非常重要的能力、也是提昇工作績效的一環。第2頁，共18頁三、組織績效成功策略組織績效的成果策略可分為以下4P探討：充分表現(Performance)、鍥而不捨(Perseverance)、不斷練習(Practice)、耐心期待(Patience)。我們認為唯有讓組織成員各司其職且充分表現，鍥而不捨追求績效，不斷練習目標管理，耐心期待實現組織願景。當我們真正了解個人績效與組織績效的互動關係之後，我們便能實行如何為組織中達到最高的效率(Efficiency)，意即組織中產出(Outcome)與投入(Input)之間的比率。而在看這個運算模式之前，一個有效能的CEO將會認知做對的事(Togottherightthingdone)遠比將事情做對(Todothingsright)重要。四、激勵理論愛因斯坦在強調努力對於取得成功的重要性時，說道：「天才是百分之十的靈感加百分之九十的汗水。」事實上，有些人比其它人工作更努力，結果這些能力較弱的人能夠比有天份的對手表現更好。基於這些原因，個體在工作或其它方面的表現不僅取決於自身的能力，還在於激勵，激勵是一種個人特質?不!激勵是個人與情境互動的結果，激勵是在滿足個人需求情況下，為達成組織目標而加倍努力的意願。激勵理論大致上可分為三種主要類型：(一)內容論。(二)過程論。(三)增強論。僅以下表示說明之。類型特徵理論管理上的實例內容有關激起、發動或著手有動機行為的因素。1.需求層級理論2.激勵保健理論藉滿足個人對於金錢、地位及成就的需求予以激勵。過程有關激起行為的因素及行為模式的過程、方向或選擇。1.期望理論2.公平理論藉澄清個人對於工作投入、績效要求及獎酬的知覺予以激勵。若以工作者知覺面著眼的當代激勵理論可分為以下五點：(一)麥克里南(McClelland)三需求理論：1.工作情境中有三項主要的需求或動機。成就需求：追求卓越、達成標準、獲取成功之動力。某些人迫切的想要成功，他們為追求個人成就感，甚至超過成功所帶來的額外的報酬，他們想把事情做得比以前更好、更有效率，這種心理的慾求就是成就需求。通常成究需求高的人會比一般人把事情做得更好，他們所追求是可以獨自承擔責任和解決問第3頁，共18頁題，可以立即得到績效的回饋工作，而高成就需求者在面對成功機率僅有一半的工作時，也就是當他們察覺到成功機會只有一半時表現最為突出，他們不喜歡失敗率高的賭注，因為在此情境下，成功是靠運氣而非能力，即使恰巧成功，它們也不會感覺有成就滿足感；同樣的，它們也不喜歡高成功機率的工作，因為這種工作並不具挑戰性。他們喜歡訂立務實但略有困難的目標，如此才能盡情發揮所長，當成功與失敗的機率各半時，最有機會感受到努力的成就感與需求感。－高成就需求者有把事情做得比別人更好的慾望。－高成就需求者追求肩負責任，設法解決問題，獲得清楚的績效回饋，據以改善，設立挑戰目標。權力需求：欲他人依其意願行事之需求。就是想要和控制別人的慾望，高權力需求的人喜歡「發號施令」，喜歡影響別人，喜歡有競爭性且有階級區分的場合，而且重視取得影響力與地位，甚於追求出色的工作成績。－高權力需求者喜歡對他人有影響力，偏好處於競爭性或地位導向環境。歸屬需求：對友善及密切的人際關係之需求。這種需求可視為與卡內基式需求---希望被人喜歡與接受的慾望，高歸屬需求者喜歡追求友誼，互相合作而不太愛競爭，喜歡和擁有彼此相護瞭解的人際關係。－高歸屬需求者喜歡合作的關係，希望和別人有高度相護瞭解，不喜歡競爭的場合。2.最佳管理者是高權力需求和低歸署需求者。就需求理論我們可以把它作以下四點說明：第一、成就需求與工作績效之間的關係是可以預期的，而權力需求、歸屬需求和工作績效之間，也可能存在某些關係，因此，在需求理論中首先發現，高成就需求者喜歡擁有個人職責，能從工作中得到回饋訊息和中度風險的工作環境。當工作環境中能符合這些特性，高成就需求者就會獲得強烈的激勵，顯示高成就需求的人大都能在企業界中嶄露頭角，或者自行創業，或在大企業的部門中居高職或成為傑出的業務人員。第二、高成就需求者並非一定就是出色的管理者，尤其是在大企業中。高成就需求業務人員並不一定會成為成功的業務經理；大企業的經理也不一定要是一個高成就需求的人。第三、歸屬動機及權力動機與成功的管理者有密切的關聯，一個好的管理者，通常是那些具備高權力需求及低歸屬需求的人。第四、員工可以成功的經由訓練，而激發其成就需求。如果某一個工第4頁，共18頁作需由高成就需求的人來擔任，那麼管理者可以直接選擇一個高成就需求的人來擔任者這份工作，或者是經由訓練，發展某些人的成就需求，使其能勝任者份工作。(二)洛克(Locke)目標設定理論：指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要泉源。明確的目標能提高績效；一旦我們接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效。挑戰性的工作目標是激勵的主要力量。而目標設定考慮要素則有：目標的接受、特定性、富挑戰性及回饋。1.目標的接受：當工作目標的困難度越高，員工的抗拒可能也愈強，因此，經由員工參與設定目標，就算是這種目標比較困難些，但只要員工能接受且其接受程度遠比僅由上司指派來得高。畢竟人都會希望選擇自已能夠參與意見的工作，然而參與本身卻能提高讓員工打從心理接收較困難的目標並全力以赴的可能性。2.特定性：目標必須儘可能的特定化、明確化及可衡量化，以使員工可清楚知道什麼情況才稱作目標並加以達成。3.富挑戰性：當員工有一個具挑戰性的目標時，他的工作會比僅有普通目標更加賣力。4.回饋：有了回饋原工隨時可以知道，工作方向是否正確、進度是否落後，可以適時採取必要的矯正行動。(三)亞當斯(Adams)公平理論：1.員工對報酬的相對差異相當敏感。會將其工作投入和結果，與其朋友、同事做比較。2.公平論點－不公平會產生緊張，員工會試圖矯正不公平，追求公平。－參考點選擇他人：組織、朋友、專業團體中做同樣工作的人。系統：薪資政策和考評程序。自我：投入-結果比率。－員工對不公平的反應：改變投入。改變結果。扭曲自我的認知。扭曲他人的認知。選擇不同的參考點。離職。3.在許許多多的研究驗證中，當員工察覺到「不公平」時，對組織會有負面影響，將會導致生產力下降、離職、罷工、訴願、不滿等現象增多。此時加薪是否就是最有效的解決方法，如果加薪後第5頁，共18頁如員工仍然不滿足，再加薪嗎？其實薪資多寡是客觀的事實，但真正影響員工評比的卻是主觀的察覺，即然是主觀，就可以透過心理歷程加以改變，讓員工覺得公司制度比別家好、上司關心我們、別人薪資也沒有想象那麼多，他們的工作量比我們多。組織內若要提升整體生產績效，領導者不只要懂得安撫員工的人，更重要是安撫員工的心。(四)伏隆(Vroom)期望理論：1.員工會受到績勵以提高生產力。員工相信他的努力可以得到好的績效考核，而好的績效考核可以得到組織的報酬，報酬可以滿足員工的個人目標。2.三種關係：－努力與績效關聯性：員工相信付出一定的努力之後，可以達到績效的機率。─績效與報酬關聯性：員工相信達到一定水準的績效就能得到預期結果的程度。─吸引力：工作中所能獲得的可能結果或報酬，在員工心中的重要性。3.期望理論的應用：(1)期望理論的基礎：自我利益。－強調報酬或獎勵。－組織所提供的報酬必須與員工的期望一致。－個人所追求期望滿足的極大化。(2)管理者須知道員工為什麼認為某些具有吸引力或沒有吸引力。(3)期望理論強調期望行為。－員工是否知道管理者對其行為有那些期望。－員工是否知道管理者對那些行為如何評價。－員工必須了解績效與報酬的關聯性，才會追求組織目標。(4)期望理論關心的是認知。－員工對績效、報酬和目標的認知，決定員工為工作付出的努力，而非客觀的結果。(五)史金納(B.F.SKinner)增強理論：此理論認為人們採取了某種行為或反應後，若立即有可喜的結果出現，則此一結果就變成控制行為的增強物。所以，這個理論認為行為的後果才是影響行為的主因。有一句俗諺是這樣說的：「你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。」其實，套用在人身上，何嘗不是如此。除非他自已願意，否則誰都不能逼迫他。激勵員工士氣的道理也一樣，除非原工內心願意努力，否則再多的鞭策也是枉然。人力資源顧問昆賓第6頁，共18頁(NidoQubein)就員工激勵方面提出相關十大原則，掌握這些原則與方法，也許可以為目前正處於低潮的企業，注入新的力量。1.所有人都是可以被激勵的。每個人身上都存在有被激勵的因子，只是有沒有機會而已。主管的角色，就是提供機會，激發員工努力達成企業目標。2.人為自已不為別人工作。管理就是讓員工看到，他們為企業付出努力，也同時得到回饋。這些回饋可以是獎勵，也可以是認同，更可以是成就感。3.人因為痛而改變。如果維持原狀比尋求改變更痛苦，人就會願意改變。舉例來說，美國人一直等到油價高到難以負荷，才願意購買省油的小車。4.有效溝通的關鍵在認同。如果事情與切身有關，就會增加重要性。當你的員工或客戶開始找尋自我價值時，正面的循環就會開始。以壽險公司為例，壽險公司賣的不只是保險，也提供身心的安頓。對待員工的道理也一樣，僅僅只讓員工了解企業的誠意並不夠，還要讓員工找到說服自已為企業效命的理由。5.要員工為企業打拼，從關心員工開始。真心關心員工的生活，而不是虛應故事。如果你願意花點時間聽員工說話，你會聽到意想不到的故事，包括他們生活的問題與擔憂。6.自尊是強而有力的激勵。經營企業的秘方沒有別的，就