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物流信息技术主讲：刘畅电话：83481411Email：fluentliu@126.com课程结构第一章第二章物流信息1物流信息技术物流信息系统第三章第四章第五章第六章第七章系统建设系统分析系统管理系统发展23第七章物流信息系统的发展供应链概述供应链管理概述供应链信息系统管理概述学习目标：第一节供应链概述供应链的过程供应链是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户供应链是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益供应商生产商最终用户销售商案例：宜家的供应链高效、敏捷、低成本的供应链管理是宜家成功的秘诀。从产品设计开始，宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。供应商完成任务后，所有家居产成品都通过宜家布局在全球各地的物流中心进行配送，存储在各大卖场的仓储中心，最后在卖场中进行销售。思考：请分析宜家的供应链流程并画出流程图案例：宜家的供应链思考：请画出宜家的供应链流程图分析：宜家整个供应链的运作，是从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商（供应商），物流中心，仓储中心，又转回到卖场。案例：宜家的供应链为了协调采购地和销售市场在空间上的矛盾，保证宜家全球业务的正常运作和发展，保持宜家在全球市场上廉价而时尚的品牌形象。高效、敏捷、低成本的供应链管理成为宜家的核心。设计：宜家把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。制造：宜家在全球有1300个供应商，分布在55个不同国家。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，无论是在中国、波兰还是瑞典，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。所以在行内人士看来，宜家的供应链管理异常得复杂而且庞大。宜家在全球5个最大的采购地分别是，中国第一（18%），波兰第二（12%），瑞典第三（8%），意大利第四（7%），德国第五（6%）。案例：宜家的供应链物流配送：具体到物流运作，就体现在物流中心的全球布局上，宜家把全球市场分为8个区域，全球有28个配送中心分布在17个国家。其中，欧洲有19个配送中心，美国5个，在亚洲的上海、马来西亚也各设有一个。销售：目前宜家的产品面向世界100多个国家销售，在40个国家建立了243家宜家超市。销售量最大的国家分别是：德国排第一（19%），英国第二（11%），美国第三（11%），法国第四（9%），瑞典排第五（8%），目前宜家在俄罗斯的发展也非常快。供应链的主要活动生产理论部分——商品的开发和制造物流理论部分——商品的配送营销理论部分——商品的销售和售后服务供应链的类型稳定的供应链和动态的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链有效性供应链和反应性供应链推动式供应链和拉动式供应链推动式和拉动式供应链推动式供应链：推动式供应链是以制造商为核心，产品生产建立在需求预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客。顾客处于被动接受的末端。一般来说，制造商利用从零售商仓库接到的订单来预测顾客需求。推动式供应链的不确定性很低，但提前期较长，按库存生产是主要的生产方式。拉动式供应链：拉动式供应链是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。案例：苹果的新生案例：苹果的过去1976年4月1日，乔布斯和他的两个朋友沃兹、韦恩创办了一家PC公司。起步很顺利，头一个月就卖掉50台“AppleI”，每台售价666.66美元，赚到了第一笔创业资金。一年后，为纪念公司创办一周年献上的厚礼“AppleII”一鸣惊人，销量大增。一个被咬了一口的苹果，成为一个享誉世界的著名品牌。从1977年获得马库拉9.2万美元风险资金，到1980年上市，短短三年时间，苹果的市值已达12亿美元。1984年，苹果成功推出了Machintosh（简称Mac）个人电脑，把冷冰冰的机器变得极富人情味。在硬件制造上，苹果从不因循守旧，总是勇于否定自己，超越自己，不断推出更时尚更具魅力的新产品。案例：苹果的过去在世界计算机领域，乔布斯和他的苹果电脑是一位标志性典范；在PC历史上，苹果电脑曾是一座难以超越的丰碑。但是，进入21世纪以后，苹果的日子很不好过。原因很多，比如，固守专业市场一隅，Mac利润来源日渐萎缩；市场价格较高，制约了Mac的市场增长；完全摒弃英特尔的CPU和微软的Windows，自我封闭。市场似乎有意跟苹果过不去，新产品都是更好的，卖得却不是更好，甚至是“期望越高失望越大”。比如掌上电脑，苹果走得太超前，以至于在他们退出几年之后，PDA骤然发力成长为一个庞大的产业；比如“quot数码核心”，苹果引领了数码生活新潮流，推动了数码相册、随身听、自制DVD等一系列产品的繁荣，数以百计的商家竞相仿效大发其财。苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。案例：苹果的新生——从独行到合作案例：苹果的新生——从独行到合作对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。同时，为了保住苹果品牌独有的光辉，2003年苹果第一次低下高贵的头颅，Mac电脑全面降价；接受并亲近“英特尔-微软联盟”，破例使用英特尔芯片，并接受微软操作系统，在数字家庭消费市场上迈出一大步。案例：苹果的新生——从独行到合作为挽救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题。苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。案例：苹果的新生——从独行到合作外包非核心业务——生产制造来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。案例：苹果的新生——从独行到合作构建供应链联盟：iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。供应链的特征面向用户需求复杂性动态性交叉性集成性增值性（ValueAdded&Profitable）第二节供应链管理供应链管理的内涵供应链管理的概念：供应链管理（SupplyChainManagement）是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调与控制。供应链管理的内涵：供应链管理是一种管理理念供应链管理是一系列实施管理理念的活动供应链管理是一系列管理流程供应链管理是一种运作管理技术供应链管理的内容供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：供应链的设计（全球结点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）供应链产品需求预测和计划基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制战略性供应商和用户合作伙伴关系管理基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业内部与企业之间物料供应与需求管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链管理的实施分析企业当前所处的供应链分析企业自身的物流现状对上下游企业的分析对直接的上下游供应链成员进行分析对重要供应商和客户进行分析供应链的比较供应链的再造供应商的考察与评估结成供应链战略联盟建立供应链物流信息系统供应链管理开始运转绩效评估计划实施评价供应链管理案例–海尔供应链（一）1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后，海尔梳理出几大主要流程，包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。统一采购：对供应商进行优胜劣汰在此之前，海尔各产品线一直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰，供应商数量也从最初的2330余家一度降至2002年的700余家（随着企业规模的不断扩大，现在海尔的供应商数量保持在1000家左右）。供应商质量也得到了质的改变，现在，国际化供应商（海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商）占到海尔供应商总数的70%左右，这其中，包括85家世界500强供应商。供应链管理案例–海尔供应链（二）与供应商共同设计：为了与供应商共同应对终端市场激烈竞争的考验，海尔首先邀请有实力的供应商参与到产品的前端设计与开发中。海尔很多市场销量非常好的产品都是供应商参与设计和开发的结晶，比如三洋电机参与到海尔冰箱的设计开发中，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，使海尔成为国内首家可以生产变频冰箱的企业；而目前很受市场追捧的海尔双动力洗衣机电机，也是供应商共同参与开发的结晶。此外，一些电源线、电脑板厂商也参与到海尔的标准化整合工作中，使海尔的零部件数目大幅减少，通用化程度不断提高，增强了海尔物料成本的竞争力。事实上，通过参与海尔的前端设计，供应商在供应链的最前端就加入到了海尔整体供应链的建设之中。供应链管理案例–海尔供应链（三）实现产业集群：目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商，比如海尔引来压缩机供应商建立压缩机总装厂，随着压缩机产业规模的逐步扩大，又吸引来为压缩机配套的零件厂在压缩机总装厂周边建厂，而这些零件厂又吸引来相关的原材料与原材料基加工工厂，从而在海尔周边形成了以家电总装厂为核心