国际企业管理习题二

习题一一、单项选择题（每小题1.5分，共15分）1、根据BCG矩阵，市场增长率较低而相对市场占有率较高的业务是(B)A.瘦狗业务B.金牛业务C.问号业务D.衰退业务2、出于财务或资金方而的动机，企业从汽车制造业向房地产业发展的战略属于(D)A.横向一体化B.相关多元化C.纵向一体化D.非相关多元化3、确定企业的经营范围、资源配置的是国际企业跨国经营战略中的（A）A.公司战略B.业务战略C.职能战略D.全球战略4、战略规划是属于国际企业战略管理过程的（C）A.第一环节B.第二环节C.第三环节D.第四环节5、子公司在人事和管理决策方面拥有很大的自主权的是属于(B)A.母国中心模式B.东道国中心模式C.区域中心模式D.全球中心模式6、在麦肯锡矩阵中的绿灯区相当于BCG矩阵中的(B)。A．瘦狗区B．明星区C．问号区D．金牛区7、国际营销的客体是（C）。A．国际市场营销公司B．全球的消费者C．产品和服务D．进出口商8、一个著名的国际企业将全球市场划分为北美、欧洲、拉美、东南亚等市场，这是依据（B）细分标准。A.经济发展水平B.国别和地区C.商品性质D.人均国民收入9、下列属于契约进入模式的是（A）。A．特许经营、合约生产B．合约生产、交钥匙工程C．许可证贸易、间接投资D．管理合同、合资经营10、中国服装设计师李艳萍设计的女士服装以典雅、高贵享誉中外，在国际市场上，一件“李艳萍”牌中式旗袍售价高达1000美元，这种定价策略属于（A）A.声望定价B.基点定价C.招徕定价D.需求导向定价二、多项选择题（每小题2分，共20分）1、在国际营销中，促销策略组合包括(ABCD)A.广告B.人员推销C.价格D.营业推广2、在国际企业战略管理过程中，对企业的内部环境进行分析可从（ABCD）入手。A.有形资源B．无形资源C．专利、技术D．以上都是3、国际企业在制定战略的过程中进行战略规划的主要分析工具有（ABD）。A.GE矩阵B．swot分析模型C．战略性外包D．BCG矩阵4、在安索夫的产品-市场矩阵中可供选择的战略有（AC）。A．差异化战略B．成本领先战略C．市场渗透战略D．以上都是5、企业经过国际市场细分、选定目标市场后，可供选择的国际市场进入模式主要有（ABC）A.出口进入模式B.契约进入模式C.投资进入模式D.进口进入模式6、一般来说，下列产品适合采取较短的分销渠道的有（BCD）A.单价低、标准化的日用品B.保险要求高的产品C.技术性强的产品D.需较多附加服务的产品7、在下列情况下可采用撇脂定价策略的有（ABC）A.新产品具有特色，对消费者有吸引力B.该产品在短期内无法被模仿C.该产品的早期购买者对价格反应不敏感D.商品的需求价格弹性较大8、影响国际营销定价的因素主要有（ABCD）A.生产成本B.经营成本C.金融成本D.关税9、通过密封底价，根据竞争者的底价选择最有利的价格的定价方法，它主要应用于（AC）。A.建筑包工B.需求价格弹性小的产品C.政府采购D.以上都是10、国际间接分销渠道与国际直接分销渠道的区别在于其采用了（BC）A.国外分销商B.本国外贸公司C.出口经纪商D.进口经纪商三、名词解释（每小题5分，共25分）1、国际企业战略管理国际企业战略管理是指国际企业在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。2、企业核心能力指一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户重要的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，是长期利润的源泉。3、国际市场细分所谓国际市场细分，是指企业按照一定的细分标准，把整个国际市场细分为若干个需求不同的子市场，其中任何一个子市场中的消费者都具有相同或相似的需求特征，企业可以在这些子市场中选择一个或多个作为其国际目标市场。4、促销与促销组合促销是促进销售的简称，是指企业通过人员推销或非人员推销的方式传播商品信息，帮助和促进消费者熟悉某种商品或劳务，并促使消费者对商品或劳务产生好感和信任，继而使其踊跃购买的一种市场营销活动。促销组合是指企业在市场营销过程中，对人员推销、广告、营业推广和公共关系等促销手段的综合运用。5、密集型分销策略所谓密集型分销策略是指在同一分销层次上，对中间商的数量和地理区域不加限制。目的是尽可能多地使用中间商，以扩大产品的销售额、市场占有率和品牌效应。这一策略适合日常消费品市场以及工业用品中的低值易耗品，如日常用的香烟、肥皂。四、论述题（每小题10分，共40分）1、如何理解产品整体概念的含义？从市场营销的角度来考察，产品是指企业向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务。它包括有形产品和无形产品。产品整体概念可分解为三个层次：（1）核心产品，也称为产品核心，是指顾客在购买某种产品时所追求的效用和利益，这是顾客购买时真正要获得的东西。（2）有形产品，也称产品形态，是指企业向市场上提供的产品的形状和外观。有形产品是顾客需求的不同满足形式，是核心产品的载体，它满足顾客基本需求之外的延伸需求。（3）附加产品，是指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益。附加利益直接影响着顾客需求满足的程度，影响着顾客对产品的评价。2、试论国际企业战略管理的特征。集权与分权的均衡点运动更加灵活与频繁由于跨国公司是跨越国界进行经营，如果过度集权管理，可能导致跨国公司本土化战略受到削弱，甚至让企业患上“大企业病”；过度分权，又会导致企业的国际战略无法有效实施，母公司难以对各子公司进行协调与管理。因此，近年来，跨国公司流行“在思想上集权，在行动上分权”的做法，即统一国际战略目标，再按照各子公司的具体情况实施战略规划，这样能将集权与分权较好的结合起来，这也使得国际企业的集权与分权的均衡点运动较之国内经营更为灵活和频繁。战略控制手段由资本、人事过渡到信息控制在传统的跨国公司中，对一个组织的控制是通过人事和资本来完成的。然而，在现代信息技术迅猛发展的今天，相当多的跨国公司，都是通过信息手段（如运用互联网技术，视频会议，公司内部网络）来实施战略控制的。战略绩效的评价标准范围大大拓宽传统的绩效评价指标大多局限于财务数字。然而，跨国公司的各子公司和业务单位分散于不同国家和地区，其经营业务也是千差万别，若用传统的单靠财务指标来衡量各业务单位的绩效，难免偏颇，更可能会增加企业的短期行为。因此，当今的国际企业更多的是利用一些非财务指标，如商业信誉、企业成长等标准来作为战略绩效的评价标准。冲突管理、利益协调、跨文化管理是战略实施中的重要保障国际企业是在多种经济、文化、政治环境下进行经营的。因此各种利益冲突、文化冲突总是难免的，如果对于这些冲突管理不当，将会严重制约国际企业战略的实施。因此，冲突管理、利益协调、跨文化管理等职能在跨国公司的战略实施中发挥着重要作用，是国际企业战略实施的重要保障。灵活的组织设计和运作在全球经济日趋复杂的形势下，任何单一的组织形式都无法适应国际企业战略的要求，因此，国际企业需要灵活的组织设计及其运作，以保证国际企业战略的正常运行。3、试分析SWOT模型中各象限可采取的应对策略。通过机会、威胁、企业优势、劣势将企业的战略分为四个象限。象限1：此象限是机会与优势的最佳组合，在此象限中，企业应利用自身资源优势抓住机会采取发展型战略。象限2：此象限是优势和威胁的组合，在此象限中的战略方案有两种：一是企业优势若难以正面克服外部威胁，则采取改变产品或者市场策略；二是如果企业优势很强，具有克服外部威胁的可能，则采取更为积极的一体化或多样化战略，与环境威胁进行正面较量。象限3：此象限是“机会”和“弱势”的组合，它相当于BCG矩阵中的野猫区，在该区也有两种不同的应对策略：一是企业若有可能改变弱势局面，则先稳住阵脚，找出企业弱势之所在并加以改进，如果成效显著，弱势得以改观，再谋发展。二是如企业弱势难以克服，则应及时改变产品或市场，寻求新的市场机会。象限4:此象限是弱势和威胁的组合，他相当于BCG矩阵中的狗区，处于该区的方案，一般在退出或清算中作出抉择。4、论述国际企业战略联盟形成的动因。促使国际企业战略联盟有许多直接的动因，根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下五个方面。促进技术创新，当今全球竞争已经进入高科技竞争时代，而高新技术产品的开发费用日益增大，单个企业很难拥有足够的技术和资金力量去开发每一项高科技项目，因此企业必须通过建立战略联盟的方式与其他企业强强联合共同分担开发技术的费用，同时通过跨国界的同行业合作来获得互补性技术，特别是在航空、电子、信息、自动化、汽车等高技术产品领域，这种企业战略联盟现象更为引人注目。如美国通用电气公司与法国斯耐克马公司合作开发一种新型的飞机引擎，这项研究和开发耗资10亿-20亿美元，需要耗费10年时间进行开发。避免经营风险，跨国公司在跨国经营的活动中通常都面临很多的政治风险和经营风险，通过与其他国家的同行业竞争对手进行战略联盟是减少政治风险的有效途径；除政治风险外，战略联盟还有利于避免技术创新风险，因为战略联盟可以缩短技术开发时间，通过互补性技术降低研发成本；跨国公司国际战略联盟还在相当程度上可以减少经营风险，因为通过战略联盟可以得到互补性技术，这样不仅为企业节约了技术开发时间，还可以迅速利用互补性技术满足消费者需求，加快投资成本的回收，从而避免了经营风险。避免或减少竞争，建立战略联盟，以合作竞争的方式取代单纯竞争，首先可以减少应付激烈竞争的高昂费用，因为企业如果准备开发某一新产品或打入某市场，如果与竞争者直接交锋，其结果可能是两败俱伤，若企业间携手建立战略联盟，则可以节省跟多的社会资源；其次，如果企业间在市场需求量有限的情况下展开恶性竞争，企业有可能因为过度竞争而失去自身现有的市场；企业战略联盟还可以促使企业双方共同创造并分享一个更大的市场，及创造新市场，而不是区抢对手的市场，以此来共享潜在市场的巨大利润。实现资源互补，通常企业的竞争客观环境会使得他们取得的战略绩效目标与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。这是由于资源在企业间的配置总是不均衡的，企业在某一资源方面拥有优势，但肯定会在某一方面存在不足，而战略联盟则可使企业间达到资源共享、优势互补的效果，因此，战略缺口则是推动国际企业在全球竞争中结成战略联盟的重要动力，公司的战略缺口越大，其参与战略联盟的动力越强烈。通过战略联盟企业间通过优势互补，各自的相对优势可以得到更大的发挥，增强企业竞争实力。开拓新的市场，企业要想在市场竞争中长期立于不败之地，就必须不断的开拓新市场，尤其是在世界经济一体化进程中，国际企业必须要向国外市场渗透。而跨国公司通过建立广泛的战略联盟可迅速进入新市场或新行业领域，如丰田通过与通用建立战略联盟，就顺利突破了美国对日本汽车的进口限制，迅速进入了美国汽车市场，丰田在此联盟中仅投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，以及如何与工会政府打交道的经验。