搜索
国际绩优企业人力资源管理——提升源自“人力”的企业竞争实力演讲内容第一部分国际竞争优势与人力资源管理第二部分基于战略的跨国人力资源管理制度建设第三部分转型中国企业人力资源管理现状及特点分析第四部分关键制度模块设计思路举例1、目标导向的绩效管理2、分享成功的薪酬管理我们的信念和追求——创造基于人力资源管理的持久性组织（国家、企业）DRCDRC竞争优势规则与制胜全球化——规则与市场的全球化社会层面国家层面组织层面团队层面个人层面主导参与实力是关键成为真正的系统集成者第一部分国际竞争优势与人力资源管理DRC竞争优势与相关资源的关系竞争优势早期：畅通的筹资渠道、科技、规模经济等。如今：无形资产（人力资本及企业的人力资本管理系统）因果关系我们的追求未来企业的风险来自无形资产无形资产有形资产顾客资产（与顾客、供方、利益相关方的关系）结构资产（专利、程序、数据库、网络,品牌等）人力资本（人的技术和知识）总市场价值传统积淀企业决策层人性假设关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系反馈认识人=管理人资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》国内优秀企业对人的看法企业名称主要理念联想集团办公司就是办人海尔集团海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工长虹集团尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团企业的动力源主要是人，在人的观念改变小天鹅集团企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系职工，依靠职工。荣事达集团营造“和商”人文环境，规范员工行为。TCL集团企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要练就一支好的队伍。横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要像珍惜我们生命一样去珍惜我们的人才。格兰仕集团人气，企业最大的财富。杉杉集团人才是企业之本，人才是利润之源。实达集团员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。剑南春集团人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能——经营企业就是经营人。企业精神实则是人的精神。人的干劲足，企业面貌便可新。美的集团美的的成功，最为根本的原因是有人的优势。美的坚持“以人为本”，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。资料来源：林泽炎，两种企业两种命运，《中国人力资源开发》国内破产企业人员管理理念失误企业名称主要理念失误员工表现理念综合分析飞龙集团总裁姜伟总结的“二十大失误”：1、决策的浪漫化；2、决策的模糊性；3、决策的急躁化；4、没有一个长远的人才战略；5、人才机制没有市场化；6、单一的人才结构；7、人才选拔不畅；8、企业发展缺乏远见；9、企业创新不力；10、企业理念无连贯性；11、管理规章不实不细；12、忽视现代管理；13、对国家经济政策反应迟缓；14、利益机制不均衡；15、资金撒胡椒面；16、市场开拓的同一模式；17、虚订的市场份额；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告；20、国际贸易的理想化。经常处于急躁、惊恐和不平衡的心态中；军阀割据，占山为王；总裁说了不实施不管是飞龙集团，还是巨人集团，他们在人力资源管理方面的认识或许是正确的，但是，他们确实又在这方面出现了巨大失误。其主要原因是在具体管理工作中却又表现出了太多的“家长式”作风；并缺乏具体落实措施，巨人集团决策失误、人才缺乏、管理跟不上、个人意见占主导地位，未形成科学、合理的管理程序，急躁冒进。拿回扣走人、头脑发热、盲目自信提升竞争优势的人力资本管理系统要素创造竞争优势的人力资本管理六大要素：1、员工、工作过程3、管理结构（管理指示和个人判断）4、信息和知识（内部交流和外部交流）5、决策（影响企业策略、运营、财务、营销、销售等）6、奖励（激励努力工作、创新发展的财务和非财务激励等）——以上不同组合，体现了企业的不同人力资本管理策略、战略人才竞争的本质系统工程：数量——培养（人力资本的积累）质量——配置（与企业战略、业务结构等的匹配）价值——环境（使用、平台搭建、管理创新等）效率——非认知型技能培育中国企业提升竞争优势的人力资本管理策略选择早期或初创：人力资源配置或调配（量的积累）中期或发展：人力资源管理制度建设（质的优化、强制管理与自我管理的结合）后期或成熟：文化管理与领导力开发（理念自觉规范）提升竞争力——管理员工的16种实践活动（一）就业保障重视招聘高额工资奖励津贴雇员持股共享信息员工参与资料来源：《CompetitiveAdvantageThroughPeople----UnleashingthePoweroftheWorkForce》提升竞争力——管理员工的16种实践活动（二）工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学资料来源：《CompetitiveAdvantageThroughPeople----UnleashingthePoweroftheWorkForce》绩优企业主要评价标准1、第一把手对企业的承诺2、全体管理与职工对共同目标认同3、企业治理机制能够实现企业价值4、员工的流动率低5、客户的忠诚度高6、相关利益方对企业的满意度高7、可持续发展指数对企业效益指标紧密相关一流企业人力资源管理系统价值坚持不懈的努力合作合伙交流沟通文化创新和风险竞争的激情绩优企业人力资源管理系统解释平衡价值的确定使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试——经常是一个更好的方法员工最值得为之工作的企业特点认为人比利润更重要；员工能得到公平的对待；具有灵活的工作文化；对员工关心；领导是优秀的角色楷模；支持好的事业；尊重员工。——具有高度推动力的员工能够产生高的顾客满意度和成功的业绩。米其林的几个指导性原则1.利润不是米其林公司的唯一推动力。2.谁是真正的老板?顾客!3.每一个人都是独特的，是不可更换的。(弗朗索瓦.米其林.)4.如果事实与理论矛盾，忘记理论，尊重事实！5.诚实为首！6.米其林是什么国籍?在法国是法国籍,在意大利是意大利籍,在巴西是巴西籍,…一个建立于米其林的价值观之上的独特方略：尊重客户尊重他人尊重股东尊重环境尊重事实米其林的«绩效与责任»宪章为实现企业使命米其林的价值观和使命为其企业责任和绩效定位…因此，企业治理原则必须包括所有与公司相关各界必须长期性不能足限于其财务效益企业的管理与监督必须严格分家，这是企业的可信度及长期效益的关键。最后，几点建议…小心对企业领导人的明星化，抵御“福布斯”`“财富”的诱惑！谨防孤立在总经理办公室，时刻与现实世界接触:你的客户，你的员工总经理不是魔术师被人羡莫，比不上被人信任总经理一职不是关于权利，而是关于服务员工不是为你工作，而是你为他们工作，与他们一起工作个人致富不能作为企业领导人的主要动机谨防过度的短期股票报酬及奖金人力资源：人力…但不是消费性资源!不管华尔街怎样说，企业不仅仅是可买卖的商品管理你的公司，不要管理你的股票…股票是你管理公司的结果西门子卓越人才方案：吸引最优秀的人才充实全球人才库•全球性公司，本地化企业•全球新兴领袖论坛•西门子在华管理人员：90%中国人以业绩为准的企业文化•以业绩为基础的薪酬制度•优秀业绩团队•发现中国高层管理人员培养专家性人才•商务人员卓越发展项目•项目管理人员认证•技能培训（总部教师授课）卓越领导计划•全球项目—高级管理培训•西门子管理学院（北京）•目前已培训人数：1500人英美资源集团的“五种资本”模型金融资本（货币价值）人力资本（人员和福利）自然资本（环境与自然资源）社会资本（各种机构与团体）人造资本（所使用的设备和技术）英美资源集团的有效“指导原则”以负责任、重道德的方式从事创造价值的生产经营；在安全健康的环境下提供就业机会；提倡资源利用的高效与创新；把我们的环境足迹（影响）控制在最小范围内；在保护生态多样性上起积极的看管（stewardship）作用；为公司业务所在地社区作出切实贡献；保持透明化：与员工和其他利益相关者定期对话。以英美资源集团级的政策为支撑“作优秀公民”的企业准则为我们确定了如何以富有责任感和可持续发展的态度来经营企业。该准则涵盖了商业信誉、对股东的责任、人权和劳动权以及健康和环境等议题。英美资源集团管理者的社会工具社会经济评估工具（SEAT）的目标：指导经理如何与利益相关者和社区打交道被认为是该产业的最佳规范世界级优秀企业给我们的忠告把恰当的工具在恰当的时间用到恰当的地方Gettingrightkittorightplaceatrighttime成功不取决于组织机构，而取决于人！Organizationsdon’tsucceed,Peopledo!付出的是价格，获得的是价值第二部分基于战略的跨国人力资源管理制度建设我们坚信——制度胜于技术DRC人力资源管理制度建设的终极追求激活人力资源没有规范制度企业照样成功！投机行为个人修为政策、地域优势好的产品市场机会的把握资源基础人力资源管理是个奢侈品！规范的人力资源管理政策环境完善的人才市场职业选择的多元化良好的价值导向：——能力与业绩导向遵守职业规范一定的企业规模与管理基础中国企业人力资源管理的五大矛盾外部市场化与内部和谐化传统文化与国外理念管理思想与技术实现宏观政策环境与个体价值观共性与个性政府、企业、中介机构与人才的关系政府中介机构企业人才我们面临的现实环境与思考市场竞争的全面展开全球经济的一体化人力资源作为一种可流动资源、其人力资本与其载体的不可分离性为振兴区域经济，政府、人力资源雇佣主体——企业应该怎么办？人力资源管理对象——“人”的变化人——独立、理性、自主的个体。人力资源管理最大的挑战来自知识型员工。．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强“外在主导型”的人职匹配方式逐渐转向“自我主导型”的人职匹配方式。与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略（沃尔玛）持续的资本投资严密的监督员工严格的成本控制，