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湖南安信纳米科技有限公司管理模式设计–项目建议书–龙马管理咨询有限公司前言本项目建议书主要阐述龙马管理咨询有限公司对湖南安信纳米有限公司的初步理解，进一步与贵公司高层领导的深入沟通有助于双方对项目内容及有关事项达成共识。目录A.项目背景3B.项目目标12C.项目内容、方法D.项目组织和时间安排E.项目预算F.公司简介G.项目组成员介绍湖南安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广告业的多元化企业集团桑瑞广告桑瑞广告桑瑞广告湘佳医疗安信纳米第一阶段第二阶段第三阶段安信纳米安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资源体系的问题•新业务开发•培养可持续发展的核心竞争力•研发新产品•修正航向以适应市场发展之需•增进管理效率•企业文化维系企业长远发展1-2年3-４年5-６年７年以上1、生存挑战2、领导能力挑战3、竞争挑战4、发展挑战公司1公司2公司n•客户•产品•现金流•决策方式•管理团队•组织结构企业成长模型分析组织成熟度生存危机内部秩序危机协调危机丧失活力危机复杂简单组织复杂度创业阶段成长阶段成熟阶段再兴阶段战略业务单元，授权协调；多产品线，跨地区市场创新组织，优化协作，复杂产品，跨行业市场职能组织，管理逐步规范，开发相关业务简单组织，管理不规范；单一业务，区域市场现在的安信纳米成长危机龙马咨询认为湖南安信纳米有限公司所面临的主要问题是：•“战略决定组织”，需要考虑适应湖南安信纳米有限公司的组织管理体系，以保持组织的活力与适应性。•搭建优秀的人力资源管理平台，以达到“吸引优秀人才、保留优秀人才和发展优秀人才”的目标，提高工作效率和单位效益，解决湖南安信纳米有限公司发展过程中在人力资源方面的瓶颈。相对市场占有率高幼童类湘佳医疗明星类安信纳米金牛类桑瑞广告瘦狗类市场成长率高低低龙马咨询利用波士顿矩阵对安信纳米的各项业务进行初步分析，认为安信纳米的核心业务处于较强的竞争地位。9母子公司制的实施，有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵活性，但仍然有一系列的问题需要考虑•虽然经过多年的运作，公司发展规模不断壮大。企业集团形式已初步形成。但由于管理体系不健全导致内部管理跟不发展的需要，这种现状直接影响了公司在新形势下的集团化、跨越式发展。•因此，安信纳米仍然有一系列的重大问题需要解决：－集团组织体系是否健全，母子公司管理模式是否与企业战略目标相匹配？－集团人力资源管理体系是否完善，满足企业规范化的要求？－集团和各子公司之间的职能如何划分？－各子公司的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些不同？－如何从现有管理模式顺利完成向目标模式的过渡？目录A.项目背景3B.项目目标12C.项目内容、方法14D.项目组织和时间安排39E.项目预算42F.公司简介44G.项目组成员介绍龙马咨询将为安信纳米构建以致胜三角形人力资源组织结构财务管理在战略明确的前提下，为战略的展开提供有力的组织支撑围绕战略的要求，建立起与之相适应的招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系关注企业运营过程中的计划预算体系的展开项目的总体目标是设计满足安信纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高效的母子公司管理体系项目的具体目标：•通过对安信纳米的组织体系进行全面审计，分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度，确立组织优化调整的方向•确定母子公司的管理模式、功能定位•确定安信纳米各部门的基本职能•设计集团公司的部门设置和职能细分•设计集团公司人力资源管理体系（招聘、培训、考核、岗位评估、薪酬等）•建立集团公司财务管理模式目录A.项目背景3B.项目目标8C.项目内容、方法10D.项目组织和时间安排39E.项目预算42F.公司简介44G.项目组成员介绍龙马咨询建议整个项目分三个阶段、七个模块操作，所需时间为12周母子公司管理模式及组织设计•总部与各子公司的管控模式•总部的核心职能•子公司的核心职能•组织设计原则•总体组织结构框架设置•各部门的核心职能3•集团财务制度体系及内部流程设计•财务预算体系设计•资金管理体系设计•会计报表体系设计•财务分析报告体系设计•成本管理体系设计•投资管理体系设计•融资管理体系设计•资产管理体设计项目启动•明确项目目标•明确项目组织•明确项目内容及时间进程•制定第一阶段具体行动计划•初步分析1企业诊断•组织诊断•人力资源诊断•财务管理诊断24阶段一企业诊断阶段二方案设计人力资源设计•人力资源规划•岗位评估报告•招聘管理制度和流程•考勤管理制度（加班、请假流程）•培训管理制度和流程•薪酬福利管理制度和流程•福利管理制度•绩效管理制度和流程57辅导实施•实施原则•具体实施方案•方案培训•方案实施的人员培训•制定实施进程控制表及监控重点内容阶段三辅导实施财务管理模式设计项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队模块一：项目启动会项目内容项目方法•明确项目目标和达成目标所需的工作内容•制定各项工作的先后顺序和进展时间表•细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤•为各项工作的进展设定控制点•成立项目组织，并进行任务分工和职责安排•项目组人员培训•确定所需要的信息资料和获取途径•确定项目的明确分工和第一阶段行动计划•确定项目负责人和项目组成员•确定项目的时间进度安排•项目启动会•项目小组内部讨论明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向模块二：企业诊断项目内容项目方法•组织诊断•人力资源诊断•财务管理诊断•明确组织、人力资源、财务管理存在的主要问题及改进方向•内部访谈•问卷调查一般而言，企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面•法人治理结构发展组织人功人力资源职管与构能架能界定理风格•基本的功能•管理模式•人力资源的质量•人力资源的数量•员工行为导向•部门职责权限界定•岗位描述与任职标准•各个业务员层次的责权界定•管理风格•管理方法资料来源:龙马咨询模块四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构模块四：母子公司管理模式及组织设计项目方法项目内容•明确战略发展规划对公司管理模式的要求•确定公司的总体管理模式•总部的核心职能•子公司的核心职能•组织设计原则•总体组织结构框架设计•各部门的核心职能•联合项目小组召开专题研讨会•内部访谈•高层访谈•案头分析•安信纳米母子公司管理模式及组织结构集团管理模式及组织设计的程序公司战略定位行业特点母公司管理能力企业发展阶段领导风格母公司组织结构设计确定部门主要职能关键岗位设置确定集团管理模式母子公司职能定位母子公司控制系统集团公司的发展战略目标决定了集团的管理模式和核心职能1345专业/多元化业务发展稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理职能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理领导风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理授权型管理财务目标管理定义优点•企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令•下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型分权管理集权管理•下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层•下属被授予较大的经营决策权•决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业•决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权•董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标•下属在经营过程中有充分的决策权力•决策对日常操作经营指导性强•下属在经营过程中的特定领域有自主权•决策者仍对经营者有较强的控制•下属对日常经营具有较大的决策权力•决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向•董事会的管理简单、目标明确•企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作•如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题•对于内部管理要求较高•董事会对企业发展没有控制龙马咨询建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元XYZ总公司决策委员会战略业务单元(SBU)•钢铁及相关产品的贸易及服务–钢铁–原材料–招标–贸易服务•其它–香格里拉–厦钨–等XYZ发展•国际有色•电子商务门户网站•投标业务XYZ有色贸易及投标•五金网站saveway•钢铁交易平台•XYZ腾龙–软件开发–教育网络–...XYZ电子商务•如保险新战略业务发展部控股子公司参股子公司国内/国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部•资产托管运作•不良资产处置•财务性投资•与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司参股子公司国内/国外分支机构总裁办公室项目案例：XYZ总公司总体架构集团公司管理模式确定以后，根据以下原则进行组织结构设计精简原则精简原则以有效地实现组织战略目标为前提，组织结构中的部门是否力求精简弹性原则划分部门是否随业务的需要而增减战略实现原则必要的职能是否均具备，以确保战略目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，每一部门所负责的部分是否明确有效监督原则检查监督职能与业务部门分设企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企业战略对企业组织结构的影响经营战略组织结构•单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品•功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本•副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品•功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属性的，但对副产品生产经营进行单独经济核算•相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围•战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责•非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品•子公司制子公司有稳定的法人地位，总公司一级行政机构十分精干，从事各项生产经营职能的部门都放在子公司•相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营(前向一体化，后向一体化)•混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约，有些经营部门比较独立，实行子公司制，还有些经营部门设立联合的管理机构职能分析①集团公司需要增加那些职能？需要减少那些职能？需要合并那些职能？②确定集团公司各部门的关键职能，即对集团公司实现战略目标有关键作用的职能。③分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。①分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？②有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？③这些部门应当