搜索
实施精细化管理创建节约型企业管理是企业永恒的主题，每个企业都有适合自身运营的管理体系。传统的发电企业管理模式都是建立在安全生产管理的基础上，是以安全生产为核心的，而维系企业自身生存发展的管理却较为粗放，既带有典型的行政机关烙印，更带有电力员工那种大手大脚的豪放，与建立现代企业制度的要求相差甚远，也与目前发电企业间竟价上网的竟争态势不利。黄河水电公司已经完成了“主辅分离、运检分离、运管分离”的体制改革，按照新体制的运作要求，初步建立了一套机制，并试运行了两年多，基本保证了安全生产和员工队伍的稳定。新体制下组建的发电分公司如何完成存量资产的保质增质，追求效益最大化是值得我们研究的重大问题。本文就发电分公司作为管理型分公司任何实施精细化管理模式，创建节约型企业谈谈自己的认识，供借鉴。一、精细化管理的内涵、宗旨、核心、灵魂、指导思想和总体目标精细化管理的内涵：精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。精细化管理的宗旨：彻底杜绝浪费，永远追求效率。精细化管理的核心和灵魂：持续改进，不断创新，追求永无止境。指导思想是：根据水力发电企业特点和企业具体实际，按照“安全第一，预防为主”的方针，坚持“策划、程序、修正、卓越”的工作理念，持续改进和不断创新，彻底杜绝浪费，永远追求效率，不断提升企业管理水平和核心能力，推进分公司的不断发展。总体目标是：培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少等待、缺陷和库存，消除一切浪费；优化业务流程，每个工序、每个环节有机衔接，每个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，科学制订评价体系和考核机制，力争用1年左右的时间，形成一套相对完善的精细化管理制度；用2至3年的时间，在发电分公司初步形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起高效的内部运营机制。二、实施精细化管理的基本路径为有效推进精细化管理的实施，分公司应初步确定两条线同步实施的方案：（一）、意识培植线。广泛进行宣传发动，营造氛围，培植意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。分公司各部门充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；倡导员工学习《精细化管理》系列书籍，动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，让每位员工树立集团公司倡导“没有最好，只有更好”的管理理念，使精细化管理成为员工的自觉行动。（二）、实践操作线。具体分四个步骤进行：第一步，分析诊断。各部门、每位员工都结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强的改进措施。第二步，实施整改。针对查找出的问题，立即事实整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，能合并的合并，能撤除的撤除，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作者职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配合工作人员，该充实的充实、该精简的精简，实现员工工作的快节奏、高效率。同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范繁荣操作标准，落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。第三步，整合提炼。实施整改完成以后，要“回头看”，认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全力推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。第四步，持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。三、实施精细化管理的保障措施（一）组织保障为扎实推进精细化管理工作的开展，分公司需要成立专门的实施精细化管理推介机构，负责知道、推动、协调、监督精细化管理工作的开展。推介机构可根据工作需要，下设几个分专业工作小组。比较复杂的系统性问题，可以出来跨部门研究小组进行课题攻关。各部门主要负责人是本部门实施精细化管理的第一责任人。（二）政策保障1、各部门在实施精细化管理的过程中，只要有利于便捷流程、提高效率，可不受公司机构设置的限制，自行调整组织结构。2、对各部门调整出来的人员，由分公司统一协调安排在需要充实的部门。（三）机制保障1、分公司建立推行精细化管理激励约束机制，对好的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，在分公司进行推广；对各部门存在的问题，提出解决的建议或办法，以推进精细化管理工作的持续深入开展；对工作开展不力的部门实行问责制。2、各部门要建立完善的考核体系和激励约束机制，扎实推进实施，力戒流于形式。四、实施精细化管理的举措精细化管理是一项长期、复杂的系统工程，需要企业上上下下、方方面面的共同努力。为此，分公司考虑从以下方面开展工作。1、从明确职责人手，规范、创新管理制度实施精细化管理，规范、创新管理制度是基础，而进一步明确细化各部门、各岗位的管理职责和工作流程则是规范、创新管理制度的核心。针对分公司目前管理过程中经常存在的工作推委扯皮，“好事”抢着干，“难事”没人管，办事不按程序等不良现象，分公司首先要组织专人，按照“凡事有人管、凡事有人监督、凡事有章可循、凡事有据可查”的原则，重新编写完善分公司各部门、各岗位的包括责任、权限、工作内容和要求、工作程序、检查与考核等主要内容的管理职责标准，做到岗位人员管理职责明确、办事程序清晰、业绩便于考核。通过这些办法，使全分公司各级员工很快掌握这些新的制度，制度的推行打好基础和保障。2、深入开展对标管理，进一步提高经济运行水平通过与国内同类型企业的先进指标进行对比分析，查找差距，制定措施，加强过程控制，持续改进与完善，全面提升管理水平和效益水平。要抓紧制定和完善分公司安全生产、经济运行、资产经营等方面的指标，逐步建立分公司、各部门两级指标控制体系和考核办法，能力逐步实现生产经营的低成本、高效益。