中海地产合约管理制度培训

亚特尔地产集团中海地产合约管理制度培训2014年3月7日于红雨中海地产为何能有业内最高利润率？•地产江湖中，中海地产就是这个传说中的比较标杆，其以财务稳健、经营效益指标高而闻名，被誉为“盈利能力最佳的上市房企”。•“为什么中海卖的比你少，利润却比较高”是每年万科股东会的必答题；而今年保利地产也受到了同样追问，作风直接的保利回答：“我们看不懂中海利润率”。希望通过对中海地产合约管理制度的梳理中能找出点答案！中海地产组织机构•设计管理部：主要负责规划设计管理工作•合约管理部：主要负责招投标及物资采购整个公司成本管控的核心。•发展管理部：主要负责施工管理•营销策划部：主要负责市场定位、策划、销售工作。•其它部门。合约管理部职责•1、组织承建商／供应商考察、考评活动，建立并维护承建商／供应商名册。•2、负责工程招标分判工作，负责物资采购工作。•3、管理工程、物资合约。•4、分析工程成本，形成经验数据，供内部决策工作使用。•5、编制项目各阶段工程成本计划，并据此控制工程成本。•6、负责ERP项目管理系统的应用工作。合约管理制度组成一、合作商名册管理工作程序二、招标分判工作程序三、工程合约管理工作程序四、合同结算管理工作程序五、甲供物资管理工作程序六、合约档案管理工作程序一、合作商名册管理程序•1、合作商考察•2、考察人员•3、考察方法•4、考察意见•5、投标资格•6、未考察的承建商先行投标•7、试用合作商及其评价1.合作商考察•初次参加公司投标的合作商，应由合约管理部组织公司领导、项目部、设计管理部（如需要）进行考察。合约管理部和项目部需不少于2人参加考察（合约管理部负责人及项目部负责人原则上必须参加）2.考察人员•1、潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领导、项目部、发展管理部（如需要）、设计管理部（如需要）进行考察。•2、对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察；3.考察方法•1、与其领导、拟派的项目负责人、主要经济技术人员进行当面洽谈。•2、对承建商承建工程的考察应优先选择与拟建工程相类似的工程。•3、无在建工程或已完工程被覆盖无法考察的，可以对承建商的施工装备或企业基地进行考察。•4、对于需要在工厂制作半成品的专业工程，如木门、铝门窗、栏杆等，除应考察承建商在建或已完工程外，还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产工艺、材料品质、工人操作水平、生产管理水平、成品包装和运输等情况。4.考察意见•考察结束后，合约管理部根据考核情况填写《承建商考察意见表》或《供应商考察意见表》，由参与考察人员代表签署意见。同意承建商取得投标资格的票数应多于总票数的三分之二，且必须至少有公司领导1人同意。5.投标资格•取得投标资格的合作商视为候选承建商，方可参加专业资质范围内的投标工作。6.未考察的承建商先行投标•1、对于合约金额预计不超过200万元的分判工程，未能及时安排考察的承建商，可以先行领取招标文件并做好投标准备工作。但在回标之前，合约管理部必须组织完成考察工作。对于未取得投标资格的承建商，即时通知对方中止投标。•2、同一分判工程的招标，未经考察先行投标的承建商不得超过2家。•3、对于合约金额预计超过200万元的分判工程，未经考察的承建商不得参加投标。•4、对于合约金额预计不超过50万元的分判工程,可以不对初次参加投标的承建商进行考察；如果实际分判金额超过50万元，而候选中标单位尚未取得候选承建商资格的，则在发出中标通知之前或在确立合约关系之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。7.试用合作商及其评价•1、初次与公司建立合作关系的合作商，视为“试用”合作商。•2、在试用合作商完成第一单合同后，由合约管理部组织公司合约和项目分管领导、项目部、设计管理部（如需要）对其履约情况做出评价，填写《承建商履约情况评价表》或《供应商履约情况评价表》。•3、同意合作商通过履约情况评价的，赞成票数不得低于评价总票数的三分之二，且必须至少有公司领导1人同意。履约情况评价未获通过的合作商，自动丧失今后的分判工程投标资格，并应在《合作商名册》更新时从《合作商名册－试用分册》中删除。经评价获得认可的合作商，列入《合作商名册－合格分册》。•4、试用合作商在合作过程中，如有公司领导、项目部、合约管理部对其履约情况提出质疑的，合约管理部需组织公司领导、项目部进行调查。参加人员合约管理部与项目部需各派2人参加评价（合约管理部和项目部负责人必须参加）。各项不参与评价的人员其职务不得低于部门助理经理级（和相当级别之专业职务）。由合约管理部填写《合作商履约情况调查表》。情况属实，且需终止合同的，由合约管理部提出书面报告，经公司领导集体（或合约评审委员会）讨论决定。•5、对于单项工程合同金额大于500万，物资合同大于200万的合作商，总部项目发展部参与并最终批复其是否通过履约情况调查；8.合格合作商履约情况调查•1、合格合作商在合作过程中或在建工程竣工后，如有公司领导、项目部、合约管理部对其履约情况提出质疑、建议重新评价的，合约管理部需组织公司领导、项目部进行调查，并填写《合作商履约情况调查表》，对承建商履约情况不满意的票数占总票数三分之一的，则应取消其合格承建商资格，在《合作商名册》更新时，将其名单删除。分判工程未竣工的，如需终止合约，由合约管理部提出书面报告，经公司领导集体（或招标管理小组）讨论决定；•2、对于单项工程合同金额大于500万，物资合同大于200万的合作商，总部项目发展部参与并最终批复其是否通过履约情况调查；9.合作商名册分类与更新•1、合作商资格分四个等级：不合格、候选、试用、合格。•2、承建商名册建立时，已与公司建立合作关系的合作商，自动获得“试用”合作商资格，在其第一单合同履行完毕后，应进行合作商履约情况评价。合作商名册建立时，曾经合作但这在合作关系的合作商，也应进行合作商履约情况评价。•3、每年年初，合约管理部负责更新承建商名册。上报总部项目发展部。同时上报履约评价不合格的合作商名单。10.不合格合作商的管理•1、在合同履行过程中，如因合作商自身原因发生以下行为的，地区公司必须将其列为不合格合作商，并禁止其在本地区参与投标:工期出现严重延误而又不积极采取措施补救的；出现严重安全文明事故或施工质量问题且被媒体曝光，对公司造成负面影响的；以合同价“过低”为借口，故意停工索赔，不达目的拒不复工的；出现工人或分包商“围攻”公司生产或经营场所，或至政府主管部门投诉以致对公司造成不良影响的；在本年度实测实量中综合评分不合格的；其他严重妨碍工程顺利发展或对公司声誉造成负面影响的行为。•2、地区公司在上述情况发生后应该及时上报总部项目发展部，如事实确凿，应立即将其列入不合格合作商名册。•3、地区公司合作商自被评为不合格之日起两年内不得参加公司的投标。•4、不合格合作商限制期满后，重新参加投标的，按初次参加投标合作商进行考察。11.垄断合作商名册•进入垄断合作商名册的合作单位由地区公司合约管理部编制《新增垄断商审批表》，由各相关部门审批后方可进入垄断合作商名册。二、地区公司招标分判工作程序•1、合约管理策划报告•2、招标条件分类•3、分判及招标模式•4、甲供物资及甲指乙供物资的设置•5、合同模式安排•6、付款条件设置原则•7、工程量的计算与确认•8、招标工作计划•9、投标单位的选取及审批权限•10、招标文件编制与评审•11、装饰性材料、设备的选板和确定招标样板•12、发标•13、招标答疑•14、截标•15、开标•16、清标、评标•17、议标•18、中标通知书及签约1.合约管理策划报告•1）、在项目部编制的工程施工进度计划获批准后、第一项分判工程招标工作开始前，合约管理部根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划要求，编制合约管理策划报告。•2）、合约管理策划报告内容包括：项目概况、合约关系架构及分析、各项分判工程划分范围及其原则、分判工程的技术难度、对承建商资质要求、各项分判工程招标定标计划、物资采购计划、各专业分判工程对承建商的数量需求及划分方案、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、建安成本控制目标、项目成本和合约管理控制要点、其他部门对合约管理应协调配合工作等。•3）、合约管理策划报告中的分判工程招标定标计划，应随工程施工进度计划变动而及时更新。更新后的招标定标工作计划由项目部经理和合约管理部经理共同审定，抄报合约和项目分管领导，抄送项目部、设计管理部并上报总部项目发展部备案。2.招标条件分类•1、符合下列条件之一的项目分判必须通过正常招标确定中标单位：•1.1单项合同金额20万元及以上（包含20万元）的工程（包括服务类）分判；•1.2单项合同金额10万元及以上（包含10万元）的物资采购分判。•2、符合下列条件之一的项目分判可以通过简易招标确定中标单位：•2.1单项合同金额20万元以下（不包含20万元）的工程（包括服务类）分判；•2.2单项合同金额10万元以下（不包含10万元）的物资采购分判。•3、对于样板房、售楼处及现场临时设施急需使用的物资，且采购金额•在5万元以下（不包含5万元），可以采用零星采购。•4、对于实行政府行业垄断不能招标，以及产品或服务拥有专利无替代•性的专门工程，可以采取直接委托的方式确定中标单位。•5、因时间紧迫、或场地布置限制、或标的物类似等原因，且工程规模•不大，可以考虑采取扩标形式。3.分判及招标模式•1、采用“主包+专业分包”的通用分判模式，细化专业分包的根本目的是降低成本。•2、专业分包细化的原则•在各种资源配置和管理能力允许的范围内，以保证质量为前提，应尽可能细化分包，以达到降低成本的目的。•3、报价模式•原则上统一采用工程量清单模式报价，但属于政府垄断性经营的工程可以采用定额取费模式报价。•4、除钢筋外，其他类型材料及人工费均不得进行单价调差。4.甲供物资及甲指乙供物资的设置•1、确定甲供物资范围的原则：•1.1采用乙供时质量难以控制,且对工程的质量有重大影响；•1.2对工程的成本有重大影响，采用甲供的成本确实低于乙供；•1.3如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期；•1.4对项目的品质和质量有重大影响。•2、甲指乙供物资•甲指乙供物资是指我司指定产品厂家品牌等，由承建商负责采购安装的建筑材料、装饰性材料、设备等。•2.1甲指乙供物资的种类不得与总部集中采购物资相冲突，即已由总部集中采购的物资，地区公司不得再指定其他供应商为承包商供货。•2.2指定品牌且指定价格的物资，按照招标流程进行确定，不得由经办人和所在部门自行确定。•2.3禁止指定唯一品牌但不指定价格的甲指乙供形式。•2.4指定多个品牌而不指定价格的，可以不执行招标程序，经办人员应对品牌指定范围的依据进行必要的说明，由合约管理部、发展管理部、设计管理部等相关部门共同确定品牌范围。5.合同模式安排•除桩基础工程外，合同均应采用总价包干模式，招标时允许无图发标，但严禁无图定标，签订暂定总价合同。如确实有特殊原因，需要无图定标，应书面请示总部项目发展部，经批准后方可执行。6.付款条件设置原则•1、一般情况下建议采用按里程碑阶段实际完成工程量的方式确认进度款，付款期数或间隔期不作统一规定，各公司应以不影响造价水平及项目发展进度为前提。•2、可以采用按里程碑阶段定额付款的方式•3、对于小额合同，并且施工期在2个月以内的工程，建议采用按合同额•一定比例分次出粮的方式，但如果出现实际工程量调减的情况，应在当期进度款中预扣减少的款项。•4、对于合同中存在的暂定单价项目，在单价确定前，该项目费用禁止在进度款中进行支付。•5、除政府垄断工程强制要求外，原则上取消工程预付款（借款）7.工程量的计算与确认•1、工程量计算•1.1合约管理部自行计算工程量，包括内部计算和委托外包，原则是尽量内部计算。如果人力和时间不允许，可以外包计算，但我方应对钢材、混凝土等重要成本项目的工程量进行复核。•1.2严禁自