中海地产项目发展成本管理制度试行

1中海地产项目发展成本管理制度（试行）1.目的1.1构建中海地产项目发展成本管理体系，实施全过程成本动态管理，加强成本控制工作，积累经验、持续改进，不断提高公司的竞争能力。2.定义及适用范围2.1本制度定义的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同。2.2适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。3.成本管理总体思路3.1以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，2不断完善，持续改进。4.成本管理的做法及要求4.1组织架构4.1.1在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。4.1.2总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构,具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。4.1.3总部各部门的职责分工：投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套3工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。4.1.4各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。4.1.5各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。4.2执行统一成本科目4.2.1总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等做出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。4.2.2各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。现行成本科目参见《中海地产房地产开发项目成本科目（2005年11月修订版）》（附件01）。4.3实施全过程目标成本管理4.3.1在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。4.3.2对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。4.3.3目标成本的确定原则4.3.3.1不同阶段目标成本的确定原则：应以达到规定的基准盈利率为前提，以税前成本总额为核定内容，原则上后一阶段的税4前成本总额不得突破前一阶段的总额。如果出现总建筑面积5％以上或分类物业建筑面积10％以上的较大变化，则设计费用、建安费用等以建筑面积为计算依据的成本项目，应按原来确定的分类物业单位成本，相应调整成本总额；如果原来没有同类物业，或有同类物业但物业档次发生较大改变的，应重新确定单位成本，相应调整成本总额。4.3.3.2对于需要分期实施的大型项目，分期成本的确定原则为：土地费用按照各期的可售面积比例进行分摊；建安费用以各分期内实际建造物业作为成本指标核定范围，对于公共配套设施的建安费用不考虑进行跨期分摊，但在进行盈利计算时可以按照各期可售面积或建筑面积等作为依据进行分摊；除土地费用和建安费用外的其他成本项目，属各期共同发生的费用，由地区公司以合理和便于操作的原则自行确定分摊基数（如可售面积、建筑面积、土地面积、投资额或开发周期等）。4.3.3.3利息费用的确定原则：不论资金来源的渠道，以项目净现金流量（扣除利息费用本身）为计算依据，采用统一的利率（利率由总部财务资金部确定），分季度计算至项目累计净现金流量为零止的单利。4.3.3.4管理费用的确定原则：对于同时开发两个及两个以上项目（含分期项目）的地区公司，管理费用应在各项目之间合理分配，分配的依据同4.3.3.2，具体由各公司自行确定，但要确保分摊到各项目的管理费用合计等于公司全部的管理费用。54.4管理办法与流程4.4.1可研阶段:在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》（附件02）、《建安成本目标控制表》（附件03）、《项目现金流量预测表》（附件04，本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核，下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核（附件07），报总经理审批后（附件08），由发展管理委员会正式下达给地区公司（附件09），作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。4.4.2市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》（附件02）、《建安成本目标控制表》（附件03）、《项目现金流量预测表》（附件04），经地区公司总经理确认后签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核（附件07），报总经理审批后（附件08），由发展管理委员会正式下达给地区公司（附件09），作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。4.4.3规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反6复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》（附件02）、《建安成本目标控制表》（附件03）、《项目现金流量预测表》（附件04），经地区公司总经理确认后签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核（附件07），报总经理审批后（附件08），由发展管理委员会正式下达给地区公司（附件09），作为施工阶段的成本控制目标。4.4.4施工阶段：4.4.4.1在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》（附件05），经地区公司总经理确认后签发书面通知（附件06），正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司（附件09），作为项目竣工结算的建安成本控制目标。4.4.4.2在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行7预测，编报《项目建安成本预测明细表》（附件05），上报总部发展管理部，如果预计建安成本超过控制目标的5％，则按照4.4.4.3的规定办理。4.4.4.3除上述阶段的关键控制点地区公司应上报并得到成本控制目标的审批外（但对于各阶段关键控制点间隔过短的项目，总部可以根据实际需要决定免除其中个别节点的成本目标预测和审批），如果在项目施工阶段出现总成本预计超支2％或建安成本超支5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》（附件10）或《建安成本超支审批表》（附件11），并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。4.4.4.4总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作，具体办法参见《关于加强工程合同管理的通知》（附件14）。4.4.4.5总部对工程合同的增补实行审批管理。固定总价的工程合同，其增补合同额（包括设计变更与签证等引起的增补）累计每达到：主包合同200万元、其他合同100万元，应上报总部发展管理部履行审批手续，经审批后的增补合同方能办理款项支付；暂定总价的工程合同,暂定总价达到100万元的,地区公司应在签订合同前上报总部发展管理部核定暂定总价，暂定总8价未转换为固定总价前，该合同不得确认增补合同。暂定总价合同转为固定总价时，地区公司应上报总部发展管理部核销原暂定总价，经审定后方可按照固定总价合同处理。具体操作办法参见《ERP项目管理应用规定》中3.2.1的规定（附件15）。4.4.4.6总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。已经有准确应供数量的合同，如果当期累计完成额超过原合同100万元时，应当上报总部发展管理部履行审批手续。此后，当累计合同完成额每超过上次已经审批数的100万元，都应再次上报总部审批。未审批的超额款项财务部门不应办理付款。具体操作办法参见《ERP项目管理应用规定》中3.2.2的规定（附件15）。4.4.4.7总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达歀到规定数额标准的工程，应上报总部审批后，地区公司方能歀办理项支付。具体办法参见《关于加强对大额工程款支付审批管理的通知》（附件16）。4.4.4.8总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。具体参见《中海地产统一合约安排管理办法（试行）》（附件17）。4.4.4.9各地区公司应按照总部的相关要求和多年以来形成的行之有效的作法,结合本公司的实际情况制定自己的合约管理办法并认真执行。总部制定的《中海地产工程合约管理指引》（附件918），各地区公司可以参照使用。4.4.5成本后评估4.4.5.1项目完工后的6个月内，地区公司应对项目成本进行后评估。4.4.5.2成本后评估应围绕历次成本控制目标的变化加以分析，重点分析实际成本与第一次成本控制目标和最后一次成本控制目标的差异原因，总结经验教训,形成专题报告,并组织相关人员学习,不断提高专业能力与管理水平。4.4.5.3实际成本应与成本控制目标的口径一致。4.4.5.4后评估的具体操作应按照《中海地产项目后评估工作指引》办理。4.5成本动态监控在项目开发过程中对成本实施动态监控是成本管理工作的重要任务，执行情况直接影响成本指标的最终结果。4.5.1监控内容凡是确立了成本控制目标的项目，其所有税前成本项目都属于成本监控的内容。4.5.2监控分工由各相关部门按照4.1.3的职责分工实施成本动态监控。4.5.3监控方法4.5.3.1对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司10应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。4.5.3.2总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表（附件12），对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果发现总成本已经超支或