考核主体的选择

绩效管理第二节考核主体的选择小组员工自己下属同事客户上级考核信息来源绩效管理上司2.能将员工工作与部门或组织的目标联系起来。缺点：1.个人因素会影响评价结果的公正性。2.需要花费大量的时间、精力。优点：1.熟悉被考评者工作并有机会观察员工工作状况。第二节考核主体的选择绩效管理同事优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。下级优点：1.处于观察上司的有利位置。2.有利于听取员工意见，改进工作方式。缺点：容易给予过高评价。第二节考核主体的选择绩效管理第二节考核主体的选择部门内部员工满意度调查表考核平均分数：优良一般有所不足显著不足1．对部门的整体管理工作很满意543212．对室领导的工作作风很满意543213．对部门的工作氛围很满意543214．室领导在推行所内规定的各项制度时的表率作用很好543215．室领导和员工的关系很好，工作起来很愉快543216．室领导通常能较好的和我沟通543217．室领导给我安排的工作清晰合理543218．室领导的考核工作基本公平、公正54321第二节考核主体的选择案例：某电器公司员工的绩效评价位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。辛迪·安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利·耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。员工自评绩效管理第二节考核主体的选择问题分析1．你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗?比如对主管人员是否合适?2．辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何?绩效管理员工自评优点：调动员工积极性，减少对考评的抵触情绪。缺点：自我宽容。第二节考核主体的选择绩效管理客户（外部客户、内部客户）优点：1.能够监控外勤人员的工作。2.加强与客户的联系。3.提高内部个体、团体的服务意识缺点：不容易控制。第二节考核主体的选择第二节考核主体的选择部门间满意度评估表被评估部门：行政部接受服务部门：市场部评估时间：2000年5月评估者姓名(可不填)：提供服务的时间及内容我部门对服务的要求提供服务的情况评估等级5月5日至8日。年度项目招标会的后勤工作安排好外地参会人员的餐宿会议开始前准备好所需设备及材料提供会议期间的现场服务参会人员对食宿非常满意会议所需设备及材料能及时得到事先未料到的突发事件也能很好应付A5月中旬，制作市场促销活动的宣传品按市场部的要求制作在5月18日之前完成能按时完成发现一处印刷中的小错误C对该部门总体满意等级：B等级说明：A.非常满意B.比较满意C.一般D.不太满意E.不满意第二节考核主体的选择范例：XX公司业务支持部门绩效调查表（部分）一、对行政部门1.总的来说，您对行政部门的工作满意度为：2.请分别评价您对行政部门以下方面工作的满意程度：1）行政管理有关制度的健全程度2）行政管理有关的工作流程的有序性3）客户服务意识4）工作效率……….注，等级说明：A.非常满意B.比较满意C.一般D.不太满意E.不满意绩效管理专业人士优点：1.无利益冲突，易做到公平。缺点：需要投入较多的时间精力准备。2.能发挥专家的专长，得出较为可信的结论。第二节考核主体的选择绩效管理360绩效考评优点：1.比较全面的看出一个人在各种场合下的表现。缺点：设计复杂、成本高。2.能客观的反映一个人的能力、素质。第二节考核主体的选择绩效管理第二节考核主体的选择有关360度考核的争论支持反对由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面信息的质量比较好(回答的质量比数量重要)由于这种方法更重视内部／外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得改进由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展综合各方面信息增加了系统的复杂性如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作第二节考核主体的选择GE研发中心360度考核表（部分）项目考核评定标准上级同级下属其他工作目标清楚简单地是他人理解公司研发中心的工作目标；是他人清楚地了解组织的方向激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则想得远，看得广，向想象挑战如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着的公司业务主人翁精神在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败，敢于承担责任责任心坚持公司法道德的最高标准。服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策——“做正确的事情”案例：东大阿尔派软件公司的360º管理东大阿尔派软件公司在不断发展，但我们不能为员工提供一个没有困难、没有挑战、安逸和舒适的工作环境；不能为员工的一生提供一个永远的保证，因为我们所需的一切都来源于市场和我们对用户的贡献。东软需要的是能够在激烈竞争中获得维护我们的生存资源的战士，公司所能提供的是充分发挥员工的创造力和创造精神的空间。我们以人为本的理念是尊敬和爱护那些为东软的发展做出贡献的战士，并不断为他们创造事业和物质生活可能的完美。”1996年东大阿尔派股票上市，公司有许多员工通过股票回报，拥有百万财产，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人材的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。素质考核东大阿尔派很注重应聘者能力的考核，有很多岗位公司通过技术细节考核能够检验应聘者的素质。业务部门面试时注重能力，人力资源部面试时主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合体现。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进行合作，准备从那里弓1进能力和心理测试软件，增加人才测试的科学性。“当我们不充分了解新员工的知识技能水平时，我们根据其学历和经历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于你自己的表现和业绩；案例：东大阿尔派软件公司的360º管理公司鼓励一个持续稳定的、综合的薪资福利体系，同时鼓励透过2~3年的工资变化曲线回头看公司对你的评价。”东大阿尔派的薪资跟岗位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、发展机会。工作时间长短在薪金上的体现不大，跟岗位关系很大，在提拔一个人进入一个管理岗位，就已经考虑了其学位、能力、经验。东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳动契约联结为员工拥有企业股份的资本联结，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业形成互利共生的关系。东大阿尔派的绩效评估形成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、技术开发、营销三个方面进行考核。管理、营销、技术开发的考核体系都是不一样的，各自有非常多的指标。例如营销部门有销售额和应收款考核，开发部门有开发成本考核。各部门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进行360‘的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进行。一个人的行为需要他的上司、他自己、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360’考核，每个人的考核意见都通过加权平均，最后形成对这个员工的行为表现总分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。案例：东大阿尔派软件公司的360º管理沟通渠道东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者是否符合企业文化理念。对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否和公司一起成长。东大阿尔派是从大学发展出来的企业，以人为本，追求个人与社会的共同发展是公司的理念东大阿尔派的人本文文化是尊重人、激励人、发展人。东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外”的栏目，员工经常可以上去交流自己的思想体会，大家像在聊天室一样交流。如果员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进行沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以通过内部提案制度为公司出谋划策。1999年9月13日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些通过提案制度给公司带来价值的人。案例：东大阿尔派软件公司的360º管理东大阿尔派的员工可以直接给老总发E-mail。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年工作总结，气氛非常活跃。刘积仁本身就是企业文化的最大推动者，他经常给员工讲的话，成为员工经常念叨的话，刘积仁也将自己的话兑现。刘积仁具有敏捷的思维、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力部长贾斌说：“沟通需要的不仅仅是途径，更重要的是一种氛围，氛围是让员工说实话、说真话的重要因素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的意识和概念。”东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事后和员工沟通。人力资源部为了让自己制定的每一项制度能够贴近公司的核心业务，经常跟各个分支机构和部门沟通。人力资源部在进行日常的招聘、保险、福利等工作时，事前接受各部门反映的问题，然后进行沟通决策。人力资源部通过不同的渠道，将人事政策发放到各部门主管、分支机构，另外在网上还要发送信息，员工可以上网去看。从事前到事后，让大家了解政策，参与决策，这样才能理解政策。公司在制定人事政策时，会召集相关人员，包括基层员工和骨干，组成专案组，这些代表周围还聚集着许多员工，员工代表将他们的意见带上来。员工代表从人力资源部了解政策，回去会找周围的员工讨论，征求意见，这些代表都有组织技巧，在员工中就政策进行充分的沟通。提案委员会也在其中起到很大的作用。绩效管理1．对评价者的要求有足够时间和机会观察被考评者的工作情况有能力将观察结果转化为有用信息有能力提供真实的被考评者评价结果第二节考核主体的选择范例：YS公司管理人员的绩效考评第一节考核指标的建立工作产出指标类型具体指标绩效标准评价主体销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额20—25万税前利润18%—22%销售记录财务记录新产品设计质量创新性体现公司形象性价比相对竞争对手产品的偏好程度至少有三种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，适当的颜色、样式，提高公司形象直接上级产品价值超过它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高外部客户绩效管理第一节考核指标的建立生产服务处科研发展处质量技术处总设计师专业室员工专业室主任人力资源处主管副所长1b科研任务完成情况表1a生产任务完成情况表1c日常管理考核表3a内部员工满意度调查表3b内部员工满意度反馈表2a内部客户满意度调查表2b内部客户满意度反馈表1d质量事故（问题）（问题）记录4考评表沟通确认5考评表提交审批主管科研（生产）副所长绩效管理2．考评主体的选择评价信息的来源与用途考核信息来源用途直接上司同事下级自评客户人事决策适合适合不适合不适合适合自我发展适合适合适合适合适合人事研究