工业企业管理 第一章现代工业企业管理

第一章管理概论第一节管理的概念一、管理的基本概念和基本特征管理有不同的解释：西蒙(HerbertA，Simon)认为：“管理就是决策。”过程学派认为：“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。”小詹姆斯H．唐纳利等人指出：“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”强调行为科学的人认为：“管理就是通过其他人来完成工作。”所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。因此，管理具有以下特征：1、管理的对象：组织及组织要素组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。组织要素包括：人、财、物、信息、环境、时间管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实现组织目标。因此，有组织就有管理，管理就是对组织要素的管理，组织要素也就是管理要素。2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果4、管理的过程：计划、组织、领导、控制5、管理的核心：协调各种关系6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性－－指同生产力、社会化大生产相联系的属性。社会属性－－指同生产关系、社会制度相联系的属性。7、管理的理论和实践：管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素－－概念、原则、理论和技术。管理的艺术性就是强调其实践性。8、管理者的角色和任务一般把组织中的管理者分为三个层次：管理人员的层次分类:高层管理者基层管理者中层管理者2)中层:贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。—“叉腰”3)基层:给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。一个管理者可能会同时承担多个角色，同一个管理者会在不同时期也会承担不同的角色。1)高层:全面负责整个组织的管理，负责制定组织的总目标、总战略,掌握大政方针并评价整体绩效。—“挥手”管理人员的技能要求1）技术技能:指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力.2）人际技能:指与处理人事关系有关的技能,即理解、激励他人并与他人共事的能力.3）概念技能:指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力.不同管理层对上述各技能要求的重要程度是不同概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能基层管理人员中层管理人员高层管理人员二、管理中的系统思想1、定义系统可以定义为：系统是由相互关联的多个要素集合而成的，具有特定功能的有机整体，这个定义包含以下几个要点：(1)要素是构成系统的基础。(2)结构是系统的骨骼和神经。(3)系统功能是由系统要素、系统结构决定的，每个系统都有它要实现的、特定的功能和目标。2、系统的类型(1)从系统形成的方式上来看，系统可以被划分为自然系统和人造系统。(2)从与外部环境是否发生交互作用上看，系统可以被划分为封闭系统和开放系统。(3)从状态或特性是否随时间发生变化上来看，系统可以被划分为静态系统和动态系统(4)从构成系统的要素是否为物质实体上来看，系统可以被划分为概念系统和实体系统系统的特性集合性相关性有序性目的性整体性环境适应性3、系统特性4、管理中的系统思想管理要素的关联性管理组织的层次性管理活动讲求整体性和目的性管理工作讲求变革与创新问题导向以整体为目标多方案模型分析和选优多次反复分析定量分析与定性分析相结合5、管理中的系统分析方法系统分析的原则系统分析的基本过程与步骤界定问题确定目标决策拟定方案建模评价实施NY系统分析的特点(1)充分利用5W—1H提问回答法。①What研究的是什么问题?与什么因素有关?要素有哪些?②Why为什么会出现这些问题?目的或目标是什么?⑧Where系统处在什么样的环境中?④When分析的是什么时候的情况?⑤Who问题与谁有直接关系?决策者、执行者、所有者是谁?⑥How如何实现系统的目标?第二节管理理论的形成和发展一、古典管理理论泰勒的科学管理法约尔的一般行政管理企业组织的六项基本活动企业组织的五项管理职能十四项一般管理原则工作定额能力与工作相适应标准化计件付酬管理职能专业化企业会计财务商业技术安全管理组织指挥协调控制计划十四项一般管理原则1）分工2）职权与职责3）纪律4）统一指挥5）统一领导6）个人利益服从集体利益7）合理的报酬8）适当的分权与集权9）等级链与跳板原则10）秩序11）公平12）保持人员稳定13）首创精神14）团结精神GFEDCBAQPONML3、德国——韦伯——行政组织理论——“组织理论之父”研究传统的组织，如国家、官僚组织。如何使权力、权威与人之间能分开，使领导魂力型组织正规化。观点：权威不是来自个人，而是来自于职位。“人走茶凉”是符合这种观点。⑴组织按分工原则，使之体现科层制；⑵责任与权力是统一的；⑶将职位人与自然人分开；⑷组织规范化；⑸通过考试。二、行为科学1、人际关系学•从“经济人”到“社会人”•企企业中存在着非正式组织•提高效率的主要途径是提高工人的满意度2、行为科学1、管理中的“人性”理论：行为科学认为，由于对人的本性的不同看法就会有不同的管理方式，由此就会造成的管理效果。四种人性假设理论：1）经济人假设：麦格雷戈，相互对立角度，凭直觉、感觉行动，最大程度的追求经济利益。2）社会人假设：梅奥，人有社交心理方面需求，有归属感。3）自我实现人假设：马斯洛“需求层次理论”，人除了一般的社会需求外，还有一种运用自己能力发挥潜能的欲望，去实现自我价值。4）复杂人假设X理论人性假说美国麻省理工学院教授麦格雷戈经过一系列研究，首次于1957年提出了X理论：一般人的天性都是好逸恶劳的，只要有可能就会想方设法规避工作；人们生来就以自我为中心，自私自利常占据人的心灵，漠视组织的要求；一般人宁愿听从指挥，不愿承担责任，缺乏进取心，反对变革，把个人的安全看得高于一切；人易于受骗，受人煽动；由于一般人具有以上天性，所以，必须对他们加以强迫，控制，指挥，并以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织的目标而努力。Y理论人性假说如果工作环境令人满意或者说恰如其分，则人们应用体力和脑力来从事工作，就和娱乐与休息一样是很自然的事情；一般人并非天生的好逸恶劳，一般情况下，若人们对参与的目标有共识，他们就能实行自我指挥和自我控制；，一般情况下，若人们对参与对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，而且在这些报酬中，最重要的是满足自尊和自我实现的需要，他们能够使人们为实现组织目标而努力奋斗；在适当条件下，一般人不仅能接受而且能主动承担责任，而逃避责任、缺乏雄心壮志以及过分强调安全，并不是人的天性，通常是由于以往经验的结果；不是少数人而是大多数人都具有相当高的用以解决组织问题的想象力，独创性和创造力；在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。超Y理论人性假说超Y理论由美国的莫尔斯和洛希于1970年提出并加以系统阐述。超Y理论认为，人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的需要工有着不同的类型：有些人更愿意受正规化的组织结沟和条例规章的制约，而不愿参与决策更不愿承担责任；有的人却希望拥有更多的自治，承担更多的责任，有更多的创造性机会，而每个人最主要的需要是胜任感的实现。管理者要做的事情是，使工作的性质与从事工作的人的需要相适合，并采取适当的组织形式和领导方式提高效率。同时，组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度的安排，都要从工作性质，工作目标、职工素质等方面来考虑。要随机应变，灵活处理，视具体情况采取相应措施，切忌干篇一律。最后，当一个目标达成以后，要充分让职工有胜任感，使他们为达到新的、更高的目标而努力。Z理论美国加利福尼亚大学管理学日裔美籍教授威廉·大内在研究分析了日本企业的管理经验后，提出了所谓的Z理论。企业对职工的雇佣是长期的而不是短期的，即使在经济恐慌或营业不佳时。一般也不采取解雇职工的办法，而是通过减少职工工作日或消减津贴的办法来度过困难时期。这样，职工的职业有保障，就会积极关心企业的利益和成长。在制定重大决策时采取下情上达的经营管理方式，由生产销售等部门第一线的职工提出建议，上级领导加以集中。上级采取各种方式启发下级主动地提出建议，并鼓励和支持下级作进一步的调查研究，以便使建议更趋完善。基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是一方面敏感地抓住问题的实质就地解决，另一方面作为企业的成员之一，在向上级汇报情况之前，协同有关部门的管理人员统一思想，共同制定出解决问题的联合方案。统一思想的方法，主要是中层管理人员对各种建议和意见进行调整统一。为了分听问题的各个方面，可以提出不同的看法，最后达到一致的意见。这样，在制定决策的过程中，由于反复协商调整．要耗费时间，但在作出决策后实行起来却较快，而且较少错误。上下级之间的关系较融洽，企业管理当局处处显示对职工的关心。把生产任务和对工作设计的要求同职工劳动生活的质量结合起来。这就是说，企业管理当局不但要求职工完成生产任务，而且关心职工在工作中能否得到满足、心情愉快。对职工进行培训时，注意让他们得到多方面的工作经验，而不是限于狭窄的领域。对职工的考察是长期而全面的，即不是只考察其生产技术，而且还要考察其社会活动能力等方面。2、激励理论也称为需要和动机理论，通过研究人的积极性的形成及变化规律，找出管理激励的依据和途径。1）马斯洛的需求层次论人的需求由低级到高级，由精神到物质。低一级的需求满足后，高一级的需求立即开始。只有未满足的需求才能够影响行为。生理需求安全需求社会需求受尊重的需求自我实现的需求物质（低级）精神（高级）2)赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素激励因素（内部因素）包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在职业上能得到发展和成长等。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。保健因素（外部因素）指和工作环境或条件相关的因素包括组织的政策与行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等.这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。3)斯戴西·亚当斯的公平理论本人（A)输出（O)工资福利表扬晋升奖励地位他人（B)输出（O)工资福利表扬晋升奖励地位比较(O/I)A输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量输入（I)努力技能绩效生产数量生产质量(O/I)B管理方格图“管理方格图”是美国管理专家罗伯特.布莱克和简.穆顿设计的.“管理方格图”理论在企业管理中应用，就是要每一位领导都分析衡量一下自己工作管理行为所处的位置，帮助自我剖析，给自己提出如何向9—9型方向努力，做一个有效的管理者。管理方格图高关心人低低关心生产高1-99-95-51-19-1对工作的关心对人的关心管理方格图(1)l—1型，“贫乏管理”(impoverishmanagement)：对人、对生产都很少关心，是“一无所长”、不称职的领导，注定失败。(2)1—9型，“俱乐部式管理”(country—clubmanagement)：对人关心，企业内充满友好气氛，认为只要人们心情舒畅，生产就一定会上去。对生产控制、监督、规章制度等不重视。(3)9—1型，“权威一服从管理”(authority—obediencemanagement)：只问生产，不关心人。用工作条件来提高生产率，而没有充分利用人力资源因素，靠权力管理。(4)5—5型，“组织人管理”(organizationmanmanagement)：这是一种中间式管理，对人和生产的关心程度保持适中，多数是“仁慈式、独裁型”的领导，做不出什么成绩，但又不出大的差错。(5)9—9型，“协作管