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第三章生产管理细节决定成败，过程决定结果。－－日常谚语过程做得好，结果自然好。－－可口可乐公司的名言生产过程组织是企业生产管理的重要内容，它是研究工业企业怎样从空间上和时间上合理地组织产品生产，将生产活动中各项生产要素有机地组织起来，使生产过程能以尽可能少的劳动消耗和劳动占用，生产出尽可能多的符合市场需要的产品，从而获得最好的经济效益。生产过程12345投入*工人*管理人员*设备*设施*原材料*能源等产出*有形产品*无形服务作业和转换过程外部反馈内部反馈增值供应商顾客第一节工业企业生产类型和组织生产分类按输出物性质，分为制造性生产与服务型生产制造性生产指通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。如：汽车制造、冶炼钢铁、石化生产等。服务性生产也称为非制造性（non-manufacturing)生产，基本特征是不制造有形产品（有时为实现服务必须提供有形产品）按是否提供有形产品分为纯劳务服务和一般劳务服务。纯劳务服务如咨询、指导和讲课等；一般劳务如零售、邮政等按顾客是否参与分为顾客参与的和顾客不参与的服务性生产。如理发、旅游、培训VS洗衣、货运等。3.1.1制造性生产的类型•一、制造性生产依据生产工艺可细分为流程性生产与离散性生产。1、流程性生产：物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，特点是工艺过程的连续性。如炼油、化工、冶金、食品、造纸等。流程性生产设施集中，生产过程自动化程度高，生产过程中协作与协调服务任务少，对安全性与可靠性要求高。2、离散性生产：也称加工装配生产，产品是由离散的零部件装配而成的，物料运动呈离散状态。它的基本生产特征是机器对工件外形的加工,再将不同的工件组装成具有某种功能的产品。如机床、汽车、柴油机、锅炉、家具、计算机、服装等生产。加工装配式生产：协作十分复杂，计划、组织、协调任务重，生产管理复杂。——这是生产运作管理研究的重点。二、根据企业组织生产的特点，可分为备货型与订货型生产•备货生产方式（通用产品）管理重点：抓住产供销之间的衔接，防止库存积压和脱销。•订货生产方式（专用产品）管理重点：抓住交货期，保证产品如期生产。三、大量生产、成批生产和单件生产大量生产：大批量生产一种或少数几种标准化产品。（特点）成批生产：产品品种较多，产量较大，若干种产品成批轮换生产。单件生产：根据用户的特定要求组织生产或服务。3.1.2生产过程的空间组织生产过程的空间组织是指在一定的空间内，合理地设置企业内部各基本生产单位，如车间、工段、班组等，使生产活动能高效地顺利进行。生产过程的空间组织有三种典型的形式工艺原则，产品原则，定位布置。1、工艺原则工艺原则，按照生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。在这种生产单位内，集中了同种类型的生产设备和同工种的工人，可完成不同产品的同一工艺阶段的生产，即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的。产品1产品2产品3下料车间热处理车间机加车间总装车间铸造车间工艺专业化示意图特点：不同的加工对象；相同的工艺性质；相同的加工设备；相同工种的工人。——一般适用于单件小批生产。工艺原则的优点是：适应性强，可以适应企业中不同产品的加工要求；便于充分利用设备和生产面积；利于加强专业管理和进行专业技术指导；个别设备出现故障或进行维修，对整个产品的生产制造影响小。它的缺点是：产品加工过程中运输路线长，运输数量大，停放、等待的时间多，生产周期长；增加了在制品数量和资金占用；生产单位间的协作复杂，增加了生产作业计划管理、在制品管理工作的难度。工艺原则适用于企业产品品种多的单件小批量生产类型的企业。2、产品原则产品原则，就是按照产品（或零件、部件）的不同来设置生产单位。在以产品原则布置的生产单位里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能独立完成一种或几种产品（零件、部件）的全部、或部分的工艺过程，而不用跨越其它的生产单位。如汽车制造厂中的发动机车间、底盘车间、机床厂中的齿轮车间等。产品专业化原理：围绕产品组织资源相同的加工对象；不同的工艺性质；不同的加工设备；不同工种的工人。——适用于大量生产ACACBBFE生产线1生产线2生产线3产品1产品2产品3DGEC产品专业化示意图产品布局：大规模生产；汽车最终产品产品原则的优点是：生产比较集中，生产周期短，运输路线短，周转量小；计划管理、库存管理相对简单；在制品占用量少、资金周转快，协作关系少；便于采取流水生产等先进生产组织形式，提高生产效率。它的缺点是：对市场需求变化适应性差，一旦因生产的产品市场不再需求而进行设备更换，则调整代价大；设备投资大；不利于开展专业化技术管理。产品原则适用于企业的专业方向已定，产品品种稳定、工艺稳定的大量大批生产。案例：上海拖拉机厂齿轮车间的布置原车间为工艺原则布置：锯床组磨床组车床组包装组滚齿组热处理车间门车间门现在改为产品原则布置：A齿轮生产线C齿轮生产线D齿轮生产线B齿轮生产线车床滚床磨床车床锯床包装车床滚床磨床车床包装锯床热处理最终产品3、定位布局：产品复杂，难于组装，体积庞大，移动困难，如飞机生产，大型计算机，燃气涡轮机3.1.3生产过程的时间组织一、概念产品从原材料投入生产直至制成成品、验收入库为止整个生产过程所经历过的日历时间叫做生产周期。生产过程的好坏决定了生产周期的长短。一批工件在工序间存在着三种移动方式，顺序移动、平行移动、平行顺序移动。二、零件在加工过程中的移动方式1、顺序移动一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批转移到下道工序继续加工。一批零件的加工周期为：1miiinnmitTt顺＝零件加工批量零件加工的工序数第道工序的单件加工时间t1t4t2t3例：已知n=4,t1=10分，t2＝5分钟，t3＝15分钟，t4＝10分钟，求T顺:解：T顺＝4×(10+5+15+10)=160（分钟）时间工序4060120160顺序移动方式的优缺点：优点：对于每道工序内部连续性好，设备没有停歇；运输次数少。缺点：零件有等待加工和等待运输的时间，导致加工周期长。适用于批量不大和工序时间较短的零件加工。2、平行移动方式每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到下道工序继续加工，形成前后交叉作业。一批零件的加工周期为：最长的单件工序时间平tttTLLmiin)1(1T平＝（10＋5＋15＋10）＋（4-1)×15=85(分钟）t1t3时间工序t4t2307585平行移动方式的优缺点：优点：加工周期短；缺点：运输零件十分频繁，会出现设备的停歇与零件的等待，有些工序内部生产的连续性差。适用于大量生产的流水线3、平顺移动方式要求一批工件在每一道工序的设备上加工时要连续进行，又不采取工件在工序间整批移，使一批工件在各道工序上尽可能平行加工，又使各工序的设备在加工过程中不发生停歇。保证后道工序连续地、全部地加工完整批零件当ti≦ti+1时，零件按平行移动方式转移；当ti﹥ti+1时，以i工序最后一个零件的完工时间为基准，往前推移（n-1)×ti+1,作为零件在（i+1)工序的开工时间。一批零件的加工周期为：1111(1)min(,)mmiiiiinntttT平顺＝t1t4t3工序时间t2T平顺＝4×（10＋5＋15＋10）－（4－1）×（5＋5＋10）＝100（分钟）100160平行顺序移动方式的优缺点：优点：设备没有停歇缺点：加工周期长，有在制品积压现象。3.2生产计划与物料需求计划3.2.1企业生产计划生产计划是根据对市场的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。生产计划工作主要包括生产能力的核定、生产计划的制定和生产作业计划的编制。一、生产能力的核定1、生产能力的概念生产能力是指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类产品的最大可能数量。2、生产能力的影响因素主要包括三个方面：生产中固定资产的数量；固定资产的有效工作时间；固定资产的生产效率等。3、生产能力的计算方式生产能力的计算一般从最基层生产环节算起，先计算设备组的生产能力，然后确定各生产工段（小组）的生产能力，而后再确定车间以至全厂的生产能力。二、生产计划的确定生产计划的确定就是根据对市场需求的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应出产的产品品种、数量、质量和进度安排。三、生产作业计划1、生产作业计划的概念生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按日历顺序安排生产进度的具体计划。2、生产作业计划的分类（1）按时间划分：长期计划、中期计划和短期计划。长期计划1年作一次，计划长度3—5年；中期计划的覆盖范围从6—12个月；短期计划包括从1天到6个月的时期。（2）按层次划分一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。（3）按作用划分一般来说可分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划。综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述。主生产计划（MasterProductionSchedule，MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。主生产计划（MPS）报表物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存物料需求计划，（MaterialRequirementPlanning，MRP）就是要制定原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、每次订多少、生产多少等等。3.2.2物料需求计划（MRP）物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的数量支持计划和时间进度计划。物料需求计划（MRP）物料需求计划主要解决以下五个问题：生产什么？生产多少？（来源于MPS）要用到什么？（根据BOM展开）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）还缺什么？(计算出结果)何时安排(采购，加工)？(计算出结果)一、MRP的输入有3个部分：主生产计划、产品结构文件和库存状态文件。•1）主生产计划(MPS)•即产品出产计划,它规定在计划时间内每一生产周期企业向外界提供的产品(零、部件）的计划生产量。如下表：周次产品A(台)产品B(台)配件C(件)1234567891013121010101010101010102）产品结构文件又称为物料清单文件(BillofMaterialsBOM)。它不只是所有元件的清单，还反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结构树物料号：10000计量单位：件批量：