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LiveNation：用衍生业务收入扭转剧院管理业务困境LiveNation是全球最大的演唱会主办公司和第二大音乐场馆经营公司，自2005年分拆独立上市后，股价从12元一度涨至25元，但持续的亏损使投资人开始丧失信心。为了扭转困局，公司于2007年8月公司正式宣布将向纵向一体化发展，除经纪业务外，还将努力拓展自己的票务业务。不过对于这一战略规划市场反应并不好，从2007年10月开始，LiveNation的股价一路下跌，到2007年底已跌回发行价。2008年随着次贷危机的深化，作为高端消费的音乐演出市场也受到冲击，LiveNation的股价降幅更是显著超越指数，从16元降至最低时的3元。2009年2月10日公司宣布将于全球最大票务系统公司Ticketmaster合并，结果两天内股价下跌了25%，未来与Ticketmaster的合并仍面临较多不确定性。简单的纵向一体化战略并不能够从根本上改变公司的亏损困局，2009年公司提出了新的盈利改善计划，这个计划的核心是增加由剧场和演出带来的衍生服务收入，在新的模式下，承办演出的亏损是公司聚拢大量消费人群的代价，而能否从这些消费人群中获得更高利润率的衍生收入决定着公司的盈利水平。图（1）LiveNation的股价走势与标普500指数的比较（备注：图中蓝色线是LiveNation的股价走势，红色线是标普500指数走势）一、LiveNation的困局1．1音乐演出市场的整体规模和增长全球音乐行业的总规模为770亿美元，其中唱片行业占到310亿美元，而现场演出（演唱会及音乐会）市场的整体规模约为200亿美元（包括票房收入、票务代理收入、赞助费收入、现场餐饮等辅助收入）。图（2）全球音乐市场的价值分布（唱片录制310亿美元，发行80亿美元，DVD录制25亿美元，经纪公司100亿美元，现场演出88亿美元，现场演出的相关收入41亿美元，场馆收入35亿美元，场馆言声收入35亿美元，赞助市场57亿美元）音乐现场演出市场不仅规模大，而且增长速度也较快。近年来随着网络的发展，唱片收入在艺人整体收入中的比重日益降低，而现场演出收入的比重则持续上升，目前已经贡献了艺人整体收入的75%，也因此，经纪公司和艺人举办现场演出的热情日益高涨。在此推动下，全球现场音乐市场在过去13年保持着年均12.5%的增长速度——其中4.6%来自于销量的增长，7.5%来自于票价的增长。图（3）北美地区艺人的收入结构（10%来自于CD销售，8%来自于音乐版权费，75%来自于现场演出，7%来自于其他）图（4）北美演出市场年均增长12.4%图（5）北美音乐演出市场的票务销量年均增长4.4%图（6）北美音乐演出市场的票价年均增长7.7%1．2市场结构的变化：二八原则被打破，竞争更加激烈虽然现场音乐市场的整体规模在增长，但近年来超级明星的价值贡献比例却呈下降趋势——2001年时TOP100的巡演贡献了北美地区现场音乐市场总收入的86%，但到2008年这一比例已降至58%，二八原正逐渐被打破，这就给小型的演唱会主办商提供了市场空间。而对于象LiveNation这样拥有麦当娜、U2的大型演唱会举办商来说，它面临来自小型主办商的价值蚕食，竞争日益激烈。图（7）TOP100的巡演收入贡献比重在下降1．3演唱会主办的利润率日趋摊薄除了竞争的加剧外，作为产业链中间环节的演出承办商还面临上下游的挤压，利润率日益摊薄。2008年，LiveNation有四个业务分部，北美音乐分部、国际音乐分部、经纪业务分部、票务分部。北美音乐分部2008年在北美地区自有、自营或第三方场馆举办了1万多场音乐活动，创造了22亿美元的收入，相当于总收入的54%；国际音乐分部在北美以外自有、自营或第三方场馆举办了4000多场音乐活动，创造了12亿美元的收入，相当于总收入的28%；经纪业务分部主要为艺人设计、安排和宣传巡回演出，它通过与艺人签定长期合同来获取系列演出收入，公司通过这一渠道在2008年主办了120场音乐活动，创造了6.64亿美元收入，相当于总收入的16%；票务分部通过内部订票系统、网络和无线订票系统提供订票服务和其他网络服务，2008年产生了2200万美元收入，相当于总收入的0.5%；其他分部，主要是英国的剧场管理业务，通过自有或托管剧院来安排剧场演出，2008年创造了8800万美元收入，相当于总收入的2%。尽管公司的收入规模庞大，总收入高达42亿美元，但LiveNation却已连续四年出现亏损，究其原因，就是演唱会票房收入方面的营业利润率过低——剔除折旧摊销和商誉摊销的利润率（EBITDA）只有5%，加上折旧摊销和利息支出，处于持续亏损状态。表（1）LiveNation的成本结构20082007200620052004收入4,166,8383,755,4703,294,4712,571,8832,461,363直接成本3,324,6723,003,6102,678,8692,026,8811,936,527销售和管理费用655,351592,983468,970440,595398,143折旧摊销147,467116,834123,62859,57758,745商誉摊销269,902----直接成本占比79.8%80.0%81.3%78.8%78.7%销售和管理费用占比15.7%15.8%14.2%17.1%16.2%折旧摊销占比3.5%3.1%3.8%2.3%2.4%商誉摊销占比6.5%0.0%0.0%0.0%0.0%表（2）LiveNation的分部收入及成本结构北美音乐国际音乐经纪公司票务部门英国剧院总部收入2,235,9611,182,606664,22022,39388,032直接成本1,782,660939,737592,3319,37026,215733销售和管理费用338,700163,57578,39633,33241,34852,498折旧摊销71,78622,11336,0925,5697,9613,946商誉摊销189,23880,664出售营运资产-54620356562824营业利润-145,87756,978-123,828-25,87812,446-58,001不考虑商誉摊销时的利润率5.1%6.7%-1.0%-90.7%23.3%1．4资本支出额庞大除了每场演唱会的营运支出庞大外，庞大的资本支出额也增加了折旧摊销的负担。在LiveNation的资产结构中，最主要的资产就是剧场和艺人签约合同，而这两项资产恰恰都是很“费钱”的。目前公司总资产25亿美元，其中剧场资产的帐面原值为13亿美元，剔除折旧后约为9亿美元，另有总值7亿美元的无形资产（包括并购中形成的商誉），主要体现为与艺人、经纪公司或其他演唱会主办商和剧场之间的合约。剧场+合约，合计占到公司帐面总资产的三分之二，而其他运营资产（现金、应收款等）只占三分之一。表（3）是上市以来LiveNation的主要并购交易，每年的并购交易额都在数亿美元。为了支持上述交易，公司一方面不断出售音乐现场演出之外的非核心资产，包括主办棒球和赛车等体育赛事的公司，以及百老汇和其他一些歌剧院；另一方面，在每次并购中都力争用换股收购的方式来取代现金收购方式，以节约现金支出；除了换股收购，公司还以股权方式向签约艺人、经纪公司和管理团队支付部分酬劳，如2007年LiveNation就发行了645万股新股、总值1.6亿美元用于换股收购，发行了117万股、总值2600万美元用于获取艺人和经纪公司的合约，2008年又发行了233万股、总值4400万美元用于收购，发行了130万股、总值2300万美元用于管理层激励。表（3）LiveNation近年收购交易公告日期收购对象收购主体交易状态交易金额02/10/09TicketmasterEntertainmentIncLiveNationInc交易中USD418.87M06/16/08MoondogEntertainmentABLiveNationSwedenAB交易中--06/16/08LugerincABLiveNationSwedenAB交易中--03/12/08FantasmaProductionsIncLiveNationInc交易中--02/15/08MiragePromotionsLiveNationInc交易中--11/15/07SignaturesNetworkIncLiveNationInc已完成USD79.00M04/27/07TrunkLtdLiveNationInc已完成--12/19/06JackieLombardProductionsLiveNationInc已完成--12/19/06GamercoLiveNationInc已完成--07/31/06MusictodayLLCLiveNationInc交易中--07/13/06TrunkLtdLiveNationInc已完成--07/05/06HOBEntertainmentIncLiveNationInc已完成USD354.00M05/30/06GrandEntertainmentDivisionofConcertProductionsInternationalLiveNationInc已完成--05/30/06ConcertProductionsInternationalLiveNationInc已完成--12/22/05CCESpincoIncCCESpincoInc交易中--但即使如此，公司每年用于收购、签约和场馆装修改建的费用等仍达到上亿美元，以至于2008年折旧摊销和商誉摊销的成本就占到总收入的10%，而直接成本（包括艺人出场费、与演出直接相关的费用）占到总收入的80%，其他营销费用和管理费用占到总收入的16%，结果年末出现了1.5亿美元的经营亏损。1．5成本控制计划还不足以扭亏2009年，公司计划大幅减少资本支出，年内规划的资本支出额将较2008年减少70%，即从1.87亿美元减少到5500万美元；此外，公司还将进一步出售非核心业务来减轻债务负担和利息支出（目前公司共有9亿美元银行贷款），计划出售的资产包括以2250万美元出售波士顿的歌剧院，以及英国的歌剧院和其他一些地产物业。在成本控制方面，则大量雇佣临时或兼职人员，2008年末时公司有4800名全职员工（总部130人，事业部4600人），另有4800名临时或兼职员工，而夏季高峰期临时或兼职员工的人数达到12000名。在上述努力下，2009年一季度，LiveNation的直接运营成本减少了6.5%，固定成本减少了4.6%，其中北美音乐分部的直接运营成本减少了4%，使息税前利润提高了10%，即0.5个百分点。不过，成本控制虽然能够改善盈利状况，却还不足以扭亏，2009年一季度仍出现了8400万美元的经营亏损，此外，过度抛售资产和减少资本支出可能会影响公司的长期竞争力。总之，如果说上市之初的LiveNation还可以凭借一个成长的故事来吸引投资人，那么，今天，已上市四年的LiveNation就必须要关注自己的盈利能力改善了，扭亏成为公司的核心任务。为此，它在抛售非核心资产同时，有针对性的收购现场音乐演出场馆，向上下游延伸，并拓展剧场自身的衍生收入。二、扭亏道路1：增加对竞争基础——剧场——的控制2．1庞大的剧场资源作为全球最大的演唱会主办商，LiveNation的前身是广播巨头ClearChannel，在广播事业日益受到新媒体挑战的时候，ClearChannel在90年代后期开始进军其他娱乐传媒领域，收购了70多家娱乐公司，2005年它将其所有的娱乐业务分拆为LiveNation（LYV）在纽交所独立上市。作为母公司娱乐产业的继承者，LiveNation从一开始就拥有广阔的资源背景，分拆时，公司拥有或托管着117块场地（75块在美国本土，45块在海外），包括39个圆形剧场、58家剧院、14个俱乐部、2个体育场（包括英国温布莱球场）、2个节日场地，此外通过股权、合约或其他方式，LiveNation还拥有其他33个场馆的预定权。2