大数据销售管理

大数销售管理吴子轩讲师介绍教育经历上海师范大学理论物理系学士澳大利亚悉尼大学教育系访问学者上海交大管理学院MBADBA主讲课程•创新商业模式•运营管理仪表盘•流程管理•从数据中拧出信息（营销、FA、生产、HR、销售、供应链）•曾经服务过的企业：•世界百强企业•上市公司•知名民企职场经验•6年海外、5年外企、15年企业高管•服务行业、外贸、快速消费品、文化传播、资产运营、集团总部•历任：•各部门总监•总经理•上市公司董事•董事长问题收集您要做的：提供一个你认为工作上对你困惑最大的问题，把它写在纸上，并写上您的E-mail地址。我能做的：在课程中结合已有案例给与个人建议，或单独给你E-mail进行探讨。课程中案例的讨论方法：事实与数据解决方案建议（其他人不要反对）对方案进行质疑对方案进行肯定（每人30秒）最终方案确定提案演讲信息文明的到来何为互联？互联网+会带来的变化最有可能的机会超体量变模式更好的生活传统时代的的经营特性和竞争策略形成产品差异引导客户消费产品时尚化品牌发展降低总成本加快市场响应通过外形变化、广告宣传等手段加快概念更新降低采购、生产、销售成本形成产品价格上的竞争力需求信息快速反馈生产、流通速度加快产品快捷、时尚增加产品附加值中国企业发展的趋势产品功能渠道品牌互联网移动互联穿戴式设备未来公司的三种形态私人公司公众公司分享公司什么是大数据？大数据不仅是信息化系统，也不仅是云计算，更不是互联网。任何企业在任何时代都有大数据。大数据的两个特征：全部在线大数据应用的关键在于：行为分析预测规划理性和感性感性是遇事在处理中以个人情感为依据的心理过程，认为事物运动是没有规律的。理性就是相信在纷繁复杂的事物运动背后，隐藏着一种不变的普适的规律，这种规律可以解释这些运动和变化。大数据时代不需要推理，不需要找规律，需要的是对变化的反应能力。商业模式创新\转型势在必行18发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。微利时代高成本时代全球化价值重构（木桶理论颠覆）长尾理论颠覆二八理论产消合一（消费者主权）商业模式创新\转型势在必行19当今企业经营环境由价值转移到价值增值转化过程的主要特征互联网也许是个机会20产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。大数据时代的童心主权商业模式•改变心智模式颠覆•控制客户入口抢劫广场效应的营销手段共振效应碎片化时间平权主义客户需求曲线23满意不满意完全实现没有期望价值一般质量完美质量功能性交货及时包装品牌力价格安全性易购买概念性终端渠道产品商业模式的核心24商道的根本就是客户价值最大化，商道的核心就是“利他”原则。当你愿意为别人服务的时候,你就获得了更多的为自己创造财富的机会!你在多大程度上为别人考虑,你就能取得多大程度的成功!商业模式就是赚钱的方法！25为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式26小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\整合\高效率\系统\赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。我们为何看不见？找出课堂的十个不足点。标准低了。看惯了。让员工做需要思考的事，统计和计算过程是机器的事标准化命名和编码先单后做的流程原则建立基础台帐（信息化系统）Office统计工具使用（自定义报表）管理决策不仅仅需要的是统计报表案例背景：3600家客户数据在管理会议上为直营系统的赢利情况不佳的原因，管理层进行了激烈的争执。财务总监认为是由于销售部门没有有效地控制费用引起赢利能力下降，建议严格控制费用，将那些费用大的客户淘汰掉。但销售总监却认为是市场费用还不够，所以不能有效地打开市场。建议加大市场费用投入，以改变目前状况。而且，如将费用大的客户淘汰，将无法完成年度销售预算。市场总监提出需要将客户区别对待，并对客户赢利情况进行分析，找出可行的方法，既保持市场占有率，又能有效的控制费用，完成年度预算。于是，大家把眼光投向财务总监，希望他能提供数据支持。一会儿，财务经理拿着以下的数据向大家解释说目前能提供上一个月的分客户销售和费用表。且产品的平均毛利率为25%。我们如何从中分析出我们需要的答案。案例：事后跟踪从7月份起，公司为保证盈利能力，对销售费用进行严格控制。虽然费用下降了，但同时销售额也下降了。为此，销售总监和市场总监之间爆发了激烈的争执。销售总监认为由于市场部只注意控制费用，给竞争对手提供了可趁之机。引起公司销量的下降。但市场总监认为目前公司的销售费用已经比对手高许多，市场的丢失是由于销售管理不善，没有对费用有效利用。总经理让财务整理了4-11月份的销售数据，你认为如何进行分析？$企业运营报表的六个层次发生什么？信息报表会发生什么？计划预测为什么发生？规则OLAP正在发生什么？预警仪表盘我们该怎么办？行动计划记分卡我们能够提供什么？建议统计模型关注焦点输出起步前起步成长发展成熟稳定意识理解行动性信息决策自动化决策潜伏期数据新鲜性见识行动建立完善的销售报表体系步骤财务系统纸质报表成本中心成本价值管理报表高管系统简要报告通知高管数据扩张集市分析系统互动报表授权员工数据集市监控系统仪表盘过程监控数据仓库战略系统记分卡推动企业企业数据仓库商业服务嵌入式BI推动市场分析服务系统类型分析方法高管看法投资回报架构起步前起步成长发展成熟稳定投资回报选择往哪去如何去建立完善的销售报表体系步骤定位我是谁在那里分析现在发生了什么？还会发生什么？为什么会发生？执行动手做数据工具对实时销售报表的作用客户价值分析销售人员分析是否增加成本？数据是否可靠？结果是否很难得到？制定销售计划的目的销售风险管理概述R=P(O/L)确定性%时间目标营运管理的关键营运管理的目标：增加效益，提高效率运营的方式：减少不确定性（控制风险）销售计划对企业平稳运营的重要性零售商图：企业间供应链协同业务模型计划是用来作为衡量标准的Hospital宏观经济微观经济行业分析竞争对手分析历史趋势分析公司战略要求运营计划与规划考虑竞争环境下的产品生命周期模型不同象限产品在计划中的作用不同快速抢占产品壁垒竞争骚扰与牵制利润源泉竞争对手关注度产品对我们的吸引度制定计划组织和流程——使得数据的取得更简捷、准确支持职能部门和营销部门的关系市场客户需求市场客户满意产品与服务资本运营流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理质量管理文化营销管理生产与制造研究与开发品牌策略市场研究产品策略……销售与服务销售物流渠道管理信用控制……库存质量管理……产品制造……产品开发工艺开发战略流程保障流程经营流程市场部门和销售部门在销售计划的角色关键控制环节：1.本流程中业务计划主要指产品销售计划2.数据资料：必须建立规范、标准的信息收集、整理和分析的模板。•销售管理部：销售数据及分析（按照时间、区域、渠道、产品线区分）•生产管理部：生产数据及分析（按照时间、生产基地、产品线区分）•财务部：财务数据及分析（生产成本分析、销售费用分析、现金流分析）•市场部：市场数据及分析（客户分析、竞争对手分析、产品分析）•人力资源部：人力资源数据及分析（人员能力和行为分析、人员流动分析、人力成本分析、员工满意度分析）业务流程到底是什么？用信息（表单）、物品的流动路径体现经验的重复使用（我的观点）。流程减轻的是取得经验的难度结构化可视化个人能力从言传身教知识管理董事会总经理营销总监市场部销管部销售部其他部门计划制定流程穿越目标分解草案计划预测汇总分析总体目标研讨、确认经营目标数据资料计划讨论稿审批计划研讨、沟通计划修订备案结束审阅业务计划定稿计划是管理者的职责•计划•组织•控制管理者•目标•协调•激励领导者企业运营中的数据来源要关注重点采购部原料库车间成品库销售部门销售人员物流部门客户供应商入库单出库单费用单收款单采购单回单订单发货单到库单付款单序号：007JY/RY-0001-3-007-A0编制人：审核人：批准人：实施日期：版本：A/0销售大区销售部财务部基地/OEM生产管理部/分管副总总经理产销计划流程流程说明：1、销售部月计划以单品误差小于60%为标准。月调整计划以单品误差小于80%为标准进行考核。2、生产部在月计划内，对有效订单3天内备货完毕。3、财务部在资金计划内及时付款。月销售计划每月23日16点生产计划物料计划采购计划资金计划每月25日16点资金筹划月销售调整计划每月15日16点生产调整计划物料调整计划采购追加计划资金追加计划每月17日16点计划付款区域月销售计划月最大产能周回款计划每周周回款计划每周区域月调整计划审批NY销售分析管理方法务实——把统计工作交给机器，你只要考虑管理思路销售数据统计模型建立和分析方式销售数据的基础结构分析和数据整合销售清单销售费用清单产品清单客户清单销售人员清单销售统计维度产品、区域、部门（渠道）、人员数据挖掘功能与经营性数据分析方法求和比例趋势统计案例分析直营销售数据分析模型实际案例分析销量和费用比例异常费用比例点抓取经销商销售数据分析模型实际案例分析运用趋势分析运用两次透视的案例运用“IF”的分析能力客户性质与状态从公司到部门的分层透析趋势预测工具使用产品销售趋势数据分析模型案例分析线性回归工具销售人员行为趋势分析和预测模型销售质量趋势案例新品上市跟踪分析和预测模型销量趋势分析客户数趋势分析客户开发质量分析品类趋势分析区域分布分析多方案模型工具使用促销效率和价格影响数据分析模型案例分析数据建模敏感性分析矩阵规划规划运筹工具使用销售品类比例规划最佳配备最差配备寻求方向销售计划制定销售计划的正确范围商品计划（通路与陈列）渠道计划（门店与窗口）成本计划（损益与资产负债）销售单位组织计划（部门与人员）销售总额计划（市场地位与发展战略）推广宣传计划（线上活动）促销计划（线下活动）产品的区分功能型产品创新型产品需求可预测不可预测产品的生命周期2年以上3个月-1年边际贡献5%-20%20%-60%产品多样性低（每类有10-20种变型）高（每类有成百上千种变型）产品需求预测的平均偏差10%40%-100%销售季节后期降价比率0%10%-25%从制造到订购的市场导入期3个月-1年1天-1个月两种不同功能的供应链效率型市场敏感型基本目标以尽可能低的价格有效地供应迅速对不可预见的需求作出反应，以使因产品脱销、降价销售和库存过时所造成的损失最小化生产中心保持高的平均利润率和效率准备过量的缓冲生产能力存货战略在整条链内产生高周转率并使存货最小化准备有效的缓冲存货市场导入期重点在不增加成本的条件下尽可能缩短导入期以多种方式大量投资以缩短时间选择供应商的方法主要考虑成本和质量主要考虑速度、灵活性和质量产品设计战略性能最好，成本最低为尽可能长时间地延迟产品差异化，使用模块设计（部件共用）创新型产品确定产品1利润贡献率40%平均产品脱销率25%产品脱销损失=40%*25%=10%产品2利润贡献率10%平均产品脱销率1%产品脱销损失=10%*1%=1%供应链和产品的组合相配不相配