广东省粤电集团有限公司提升管理全面对标实施指南

第1页共36页广东省粤电集团有限公司提升管理全面对标实施指南第一章总则第一条根据集团公司“做大做强粤电，打造广东国企航母、实现广东电力三分天下有其一”的战略目标，秉承“合和共生，守正出新”的企业哲学，践行“厚德善能，益邦惠民”的企业使命，执行“以能源为核心，相关产业协同发展，立足广东、面向全国、开拓国际市场，打造国内一流并具有国际竞争力的能源集团”发展战略，为指导集团公司总部各部门、系统各单位以标杆管理为工具，提升管理，特制定本指南。第二条对标管理也称“标杆管理”，是企业通过规范且连续地将自身发展和生产经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业从而不断提升企业的业务绩效而进行的实践活动。第三条最佳实践是指在适度范围内尽力搜集到的、通过学习借鉴能够促使效率效益最大化或显著提升的先进的经营理念、管理思想、商业模式、管理组织、流程、技术和方式方法等。第四条对标管理作为一种实用、有效的管理思想和管理工具，蕴含了科学管理的深刻内涵。实施全面对标是集团公司提升管理的具体体现，也是公司在新形势下，把握机遇、迎接挑战的内在要求和战略选择。第2页共36页第五条集团公司总部各部门、系统各单位在发展战略、人力资源、财务、风险管控、资本运营、生产技术、经营管理、行政管理、安健环管理、企业文化、党建、党风廉政建设、信息化等各方面进行深层次、全方位的比对，凝聚发展优势，向先进指标看齐，学习标杆的管理经验，形成良性循环机制，进一步提升集团公司精益化管理水平。第二章全面对标工作原则第六条领导重视，全员参与。集团公司总部各部门、系统各单位负责人应充分认识开展全面对标对于提升管理的重要性，采取有力措施积极推动，促使对标管理成为提升管理水平的一项重要举措，成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作。第七条战略导向，价值驱动。以集团公司“打造国内一流并具有国际竞争力的能源集团”发展战略引导对标工作，将管理提升与对标措施有机结合，战略与运营有机连结，使战略转化为有效的行动。把促进管理效益作为对标工作立足点、着力点，以价值创造（即每一项管理都应是价值创造的过程）驱动对标工作，不断改善管理，提升管理绩效。第八条整体推进，突出重点。既要将对标管理与企业日常管理有机结合、融入管理流程之中，全面开展对标，又要找准影响关键业务流程、关键绩效提升的薄弱环节、短板因素，通过与最佳实践对标，推进制度、技术和管理创新，不断突破瓶颈，以带第3页共36页动整体管理水平提升，实现跨越式发展。全面对标工作重点应放在对提升管理水平最重要的指标上，与标杆对象差距较大、同时对管理绩效影响较大的环节上。第九条学创结合，创新为本。将全面对标作为追求卓越的有效工具和途径，坚持结合实际、博采众长、融合提炼、自成体系的工作方针，勇于创新，形成具有粤电特色的管理模式和竞争优势。对标管理的灵魂在于创新，通过综合有效的绩效管理方式方法，促使组织与个人绩效得到不断进步和发展，进而使组织综合绩效和关键绩效指标达到国内外同行业一流水平。形成竞争优势，达到卓越绩效。第十条注重行动，持续发展。全面对标是进行自我分析、研究选取标杆、吸收改进创新等实践过程，集团总部各部门、系统各单位应统筹规划，系统实施，扎实推进，重点突破，并进行动态调整，持续监测实施有效性，不断加以改进。第三章全面对标范围及类型第十一条集团公司实施全面对标，指集团总部各部门、系统各单位全方位、多维度地对标。第十二条集团公司总部各部门以本部门业务管理范围为基础，梳理指标体系，以“发电企业世界一流指标体系”为参考建立指标体系，进行分析统计，并指导、监督系统各单位的对标工作。第4页共36页第十三条系统各单位以集团公司全面对标指标体系为指导，根据企业现状，在管理的各个层次、各个环节及业务流程进行全面对标。第十四条对标的类型根据对标所涉及的领域不同，对标主要分为以下类型：企业内部对标、同行业对标、跨行业对标等；原则建议生产技术类指标对标采用同行业对标，管理类指标对标注重创新，向国际一流标杆或跨行业的标杆进行对标。同时根据对标的角度、范围不同可分成整体对标、功能对标、战略性对标、战术性对标等多种类型。（一）内部对标指企业内部相互开展对标活动。内部对标较外部对标具有信息易收集、激励约束机制易建立、最佳实践案例易交流推广等优势,集团各企业可根据业务进行内部对标；（二）同行业对标侧重于技术业务管理流程相同相似，指标高度相关可比，标杆易寻找、树立、借鉴和模仿，实施同行业对标要克服商业敏感性数据指标难以收集等困难，在学习、借鉴基础上创新超越；（三）跨行业对标除通用流程可直接学习借鉴外，更可启发创新思路，促成企业在本行业率先突破，获取竞争优势。结合实际实施启发性对标；（四）整体对标，集团新建企业，以集团标杆企业为标杆对标；（五）功能对标指企业局部或某一功能领域、职能部门、业第5页共36页务流程、岗位特别是薄弱环节、短板领域与最佳实践对标。功能对标是使用较多、适应面较广的对标类型，既可单独运用，又可与其他对标类型结合运用；（六）战略性对标指从本企业或战略业务单元实际出发，通过分析研究和借鉴标杆对象的使命愿景塑造、经营理念创新、企业文化培育、管理构架再造、管理模式重构等带有根本性、长远性、全局性重大问题，使企业在复杂多变的外部环境中反思、梳理发展思路和战略。战略性对标可以同行业也可以跨行业对标，需要高层重视并亲自推动；（七）战术性对标指运营管理层面的流程、环节及服务等的对标，与功能对标具有交叉、重叠关系。战术性对标应在战略性对标方向一致并在其指导下进行。第四章全面对标指标体系第十五条集团公司总部各部门管理提升对标指标主要从管理业务出发，并以“发电企业世界一流指标体系”为参考，建立指标体系。系统各单位对标指标在集团公司指标体系的基础上，结合企业实际，建立本指标体系。第十六条根据公司的发展状况、不同阶段工作重点和对标成果，对指标体系进行动态调整和完善；逐步扩展对标范围，增加过程指标和其他指标，使对标工作逐步覆盖公司各项管理和业务。第十七条集团公司各部门负责指标数据库的建立和维护，并第6页共36页充分利用现有的对标管理系统建立数据库。第五章对标的方法和基本程序第十八条开展对标工作要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标工作取得成效。主要方法和步骤包括：（一）开展现状分析，确定对标指标集团公司总部各部门、系统各单位认真梳理、分析所属业务及管理现状，对指标数据和管理工作信息收集整理并进行全面比较分析，凝聚优势指标和优良指标，明确潜力指标和后进指标，确定关键对标指标，并形成现状分析报告。并应注意：1.符合企业发展战略，有助于实现领先;2.抓住核心管理内容，抓住关键流程;3.结合企业实际情况，融入日常管理工作;4.定义准确，可以衡量，易于追溯;5.易于对标，指标改进的目标通过努力可以实现。（二）选定标杆，制定实施方案，并组织实施集团公司总部各部门、系统各单位结合集团公司发展战略和业务特点，明确市场定位及市场方向，对自身各项业务的发展情况，工作流程、管理制度等进行全面评估，找准定位，针对性地选好标杆企业，在不同发展阶段，确定适合的标杆企业和各相关指标的目标值。企业选定的标杆企业和指标目标值，主要考虑以下方面：第7页共36页1．指标的数量和类型。各企业根据自身实际，结合集团公司的指标体系选择指标，在总结对标经验的基础上，逐步扩展对标指标的种类和数量；2．指标目标值的确定。数据获取从易到难，范围由小到大。首先，在企业内部确定，其次，在集团内部确定，将系统内、省内同先进的管理水平作为竞争对标目标值参考值；再次，在系统外选择，跨行业的管理的先进水平作为目标值参考值；3．选择标杆企业：标杆企业选择由近到远，同一指标的标杆企业选择一个为宜，选择的标杆企业指标具有同类型可比性，并且管理可以模仿；对标数据信息易于获得，真实可靠；确定的目标值在关键指标的改善上客观，通过努力能够实现。（三）对标比较阶段在指标和管理上与标杆单位进行比较，分析寻找与标杆单位的差距，根据比较分析结果，制定相应的对标实施方案。各企业根据选定的标杆对象进行科学、认真的分析，深入了解各指标所对应的工作流程和管理流程，掌握标杆对象的最佳实践。分析方法主要包括横向差异分析、纵向阶段分析、流程分析和管理分析等。1．横向差异分析:通过与标杆指标的比较，分析自然条件或指标统计方法不一致等客观因素对指标造成的影响，明确与标杆指标的差距根源；2．纵向阶段分析:根据指标数据在不同时段的特点，对不同第8页共36页年份同时段的指标数据进行比较，分析和跟踪该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测；3．流程分析:通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不增值、不畅顺的环节，系统管理好关键控制点，优化流程；4．管理分析:通过对影响各指标的管理机制、管理方法等进行评价分析，学习标杆对象在管理方面的优秀经验，确定改进方向及措施；5．根据所选定的标杆对象，灵活运用一种或多种分析方法进行分析，形成分析报告，并制定实施方案。（四）形成最佳实践根据对标实施方案,制定具体实施措施和计划,全面实施对标工作，建立完善对标管理制度体系，优化业务流程和管理流程，不断完善企业标准和管理制度，与管理创新结合，形成专业管理的实践案例。（五）指标评价阶段结合业务特点，指定对标工作评价方法，以管理流程的科学性、实施手段的有效性、指标之间的关联性、指标采集的可追溯性为依据，对最佳实践阶段指标实现值和管理工作中采取的措施、流程进行综合评价。各企业对对标工作实施情况进行自我评价并形成综合评价报告，报集团公司备案。评价主要包括以下两个方面的内容：第9页共36页1．指标评价。采取定量与定性的方法对指标数据的改进情况进行评价，评价标准由各企业根据选定的标杆对象自行制定；2．管理评价。管理评价主要反映对应指标的业务管理标准制度建设和执行情况，业务流程的科学性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等。（六）持续改进阶段根据评价意见，在对标目标达到或超越对标企业后，提出持续改进措施和项目计划，明确持续改进的目标，调整对标标杆，与更先进、更优秀的企业进行更高层面上的对标，形成循环上升：1．集团总部各部门、系统各单位要将对标工作实施过程中形成的行之有效的措施、手段、制度加以总结，及时修订完善有关的管理制度。部分或全部指标达到和超越标杆企业后，应动态调整标杆企业、对标指标和指标目标值，与更先进、更优秀的企业对标；2．总结专业管理经验，经过规范的提炼加工，形成最佳实践案例，最佳实践案例应转变成公司标准化的成果在日常工作中执行，从而提升管理，与年度对标工作总结报告一并报集团公司。第十九条集团公司各部门及系统各单位应按照以下基本流程组织开展对标工作：（一）明确方向，聚焦目标在开展对标之初，应基于战略规划、对标要素分析评价结果，确定需提升方向、目标及对标工作总体规划、方案和年度工作方第10页共36页案。（二）抓住关键，选好项目根据对标工作方案，各对标组织应统筹考虑各种因素，选择标杆项目并确定优先级。1．选择影响企业与世界一流企业差距突出的成功领域、要素。可以以世界一流发电企业要素体系为参照;2．选择影响绩效提升、潜力较大且具有持久性的关键业务流程和环节。以可较快见效和关键瓶颈环节为切入点和工作重点积极推进，使对标管理沿着正确的方向不断取得实效;3．选择与自己关联度较高、可比性较强、合作沟通较好、数据材料较易获得，改善成本较低且不存在安全保密障碍等综合实施条件的标杆对象和标杆项目优先推进，以利于增强可操作性，学习掌握最佳实践。（三）构建团队，落实责任建设与标杆项目相适应的团队，可以围绕一项管理业务或一个综合指标组建对标项目组，以项目负责人形式开展工作，或以行政组织负责人为带头人组织，团队人员的知识能力与创新精神与目标相一致，可以请具有成功对标经验的国内外一流企业相关负责人或标杆管理专家对对标工作团队及员工进行指导咨询，以提高对标工作的成功率。企业应积极培养内部标杆管理专家。（四）广搜信息精析深掘标杆对象