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机密北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书（二零零四年九月，中国北京）机密1目录1.华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标机密2华夏基石由和君创业人力资源事业部与深圳益华时代强强联手组成和君创业人力资源事业部益华时代人力资源咨询公司和君创业H&JVANGUARD中国本土最大的管理咨询公司。被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务中国十佳人力资源顾问公司之一。职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最多的，出书最有操作性的咨询公司之一＋华夏基石人力资源顾问公司机密3华夏基石基本介绍华夏基石的理念：客户的成功是我们最大的成功华夏基石的定位：致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、变革与管理改善国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问中：学历：博士10％，硕士85％，学士5％；毕业院校：清华、人大占70％，专业：专业：人力资源专业60％，工商管理20％，其他20％；平均工作年限：4.5年。机密4近期典型客户1中国电信集团总公司新疆电信公司中国空间技术研究院人力资源管理体系8000名正式职工，上市企业中国最大的科技研究所神州五号的独立研究生产单位浙江联通人力资源管理体系机密5近期典型客户2中国南方航空公司近三百架飞机，中国珠海翔翼公司中国最大的飞行培训中心江苏电力集团公司100家中国最大国有企业的第三位中铁一局总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地中国北方工业集团公司年销售额超过250亿的中国军事贸易单位业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等天津电力建设公司建设部电力工程施工总承包壹级机密6“芙蓉王”常德卷烟厂白沙集团......烟草金信信托深圳金融联中国平安保险......金融保险南方航空雁南飞旅游首都在线263中华英才网中国技术进出口总公司中国国际电视总公司......服务商贸房地产新奥集团恒明珠深圳华侨城新世界房地产安徽金大陆......湖南正虹四川龙蟒山东六和广东恒兴......农业物资注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华夏基石的服务过的客户机密7设备商手机商深圳华为大唐电信烽火科技四川迈普......京信通信夏新电子深圳爱施德TCL......武汉邮电科学研究院山东鲁能电力设计院中国空间技术研究院......研究机构三菱空调三星中国夏新电子TCL美的集团顺特电气深圳安科......消费电子中国电信集团新疆电信浙江电信浙江联通北京移动......电信运营注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华夏基石的服务过的客户机密8华夏基石专家阶段完成的部分教材机密9企业管理全面诊断行业分析与研究员工满意度调查人力资源管理指数测评人才适应性测评咨询产品与服务企业诊断治理结构与组织设计人力资源管理体系企业文化建设人力资源战略规划职位分析职位与职种评估素质模型设计绩效管理设计薪酬管理设计治理结构设计组织结构设计管控模式设计业务流程梳理与优化权责体系设计经营者利益分享模式设计企业文化诊断文化理念提炼文化手册设计文化培训手册文化建设规划股票期权设计任职资格与职业化行为评价设计培训开发设计职业生涯规划E化人力资源管理华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心机密101.华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标目录机密11北京电力的管理问题应该系统思考企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）机密12可持续发展企业生存和发展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统由产品成功转向企业成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值机密13人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。机密14依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位•谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合•知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则•依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具•以素质模型为核心的潜能评价系统•以任职资格为核心的职业化行为评价系统•以KPI指标为核心的绩效考核系统•以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统•以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式•多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习•分权的机制与分权手册•分享报酬体系的建立•两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）•报酬的内在结构与差异•确定富有竞争力的报酬水平•核心是组织权力和经济利益分享机密15企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源企业关键成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目标竞争力提升战略实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持红辽公司集团战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以战略为导向的薪酬分配体系企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少机密16成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企业多年来成功因素关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1与外部市场比较提炼关键成功因素关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准构建基于核心竞争力要求的战略目标组织职责要求人员能力要求基于组织的核心能力培育核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化机密17因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段低高战略价值高低稀缺性核心人才稀缺人才通用人才辅助人才将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才企业的四类人才导致不同人才需要采用不同的方法评价具备核心素质通用素质＋通用素质角色素质＋通用素质机密18核心人才的标准：稀缺性，价值大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）机密19量化岗位市场稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：参照表中系数查出M值系数第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数机密20对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准约束机制压力拉力控制力动力阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力评价重点是素质（能力)的评价目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求评价重点是任职资格标准评价通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础机密21企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从以下五个环节入手四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理机密22华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法确定研究对象进行角色定位建立基础素质模型确立战略标竿确立行业标竿确立优秀人物标竿基础模型修正编制素质模型和素质词典注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。机密23员工层面管理层面决策层面1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）、支持其更加客观的工作评价和改进3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础1、进行目标沟通提供一种共同的语言2、提供更多的客观的绩效标准3、阐明更优秀的标准，便于提供指导4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路1、强化共同的战略文化，远景2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系起来增加有效性4、对任务的共同理解企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立机密24人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统机密25个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。为什么建立任职资格体系（续）建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要处世有追求举止有方寸术业有专攻举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯术业有专攻：这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能术业有专攻：这是职业选手与业余选手之间的区别，职业化的员工应该具备专门的知识与技能处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。处世有追求：具有良好的职业精神，具体表现出为敬业、责任、团队、创新和学习五个方面。任职资格体系要解决的问题。处世有追求举止有方寸术业有专攻举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯举止有方寸：遵从职业规则开展工作，从基本含义来说是遵守职业行为规范、标准；从深层次来说是在心中形成心理契约，规则已经内化为员工的习惯术业