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基于战略的人力资源管理理论与实践彭剑锋教授一、企业核心能力与人力资源管理问题１、为什么人力资源管理是企业核心竞争力的源泉，人力资源开发与管理的实践如何驱动企业核心竞争力的形成？２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？３、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？思考与实践１、企业核心能力与人力资源系统整合２、与组织核心竞争优势和成功关键相关的人的因素的研究人力资源职能与角色对企业获取竞争优势的贡献研究战略：“结果—活动—资源”模型（西南航空案例）３、康耐尔大学斯奈尔教授“战略—核心能力—核心人才”模型４、和君创业企业竞争力与人力资源开发与管理改进系统模型（GREP）1、企业核心能力与人力资源系统成功关键核心竞争力组织结构运作模式业务流程使命宣言核心价值观人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理的系统推进核心能力组织员工的核心专长与技能人力资源开发与管理系统使命追求绩效目标KPI指标财务指标非财务指标人力资源系统框架（制度、机制流程、技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）行为标准任职资格素质模型人才类型2、在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素人力资本的有效管理41.5%1灵活性/速度36%2领导能力25%3过程管理25%4技术管理17%5与组织核心竞争优势的成功关键相关的人的因素的研究要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人力资源职能与角色对企业获取竞争优势的贡献研究角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程文化管理快速变革战略决策市场导向从文化入手改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱、信息、人）管理变革过程培训要适应变革要求确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前瞻性建议对业务未来的设想确定变革方向协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作环境消除低附加值或是官僚性的工作协助传递客户信息人力资源管理的战略贡献21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图战略:结果,活动,资源结果:我们要为顾客提供哪些增值服务（如何提供）？活动:为了实现预期结果我们需要开展哪些活动？(怎样开展/运用哪些资源?)资源:为了开展这些活动我们需要哪些资源？人力资源的角色怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式?结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识（劳动力)受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势低价格安全性顾客价值/结果内部目标活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多班次周转快旅客行李检查内部维系关门操作点对点的短途飞行NoAirportDelays高生产效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最佳时间安排西南航空：战略与人力资源企业战略结构治理结构G资源R企业家EP产品或服务企业的股权结构企业的动力结构企业的权力结构企业的人力资源企业的资本资源企业的品牌资源企业的政府资源企业的基本素质企业家后备人才储备企业目前的核心产品企业未来的核心产品企业的生产方式企业的市场销售能力４、基于企业内生能力的GREP模型战略—竞争力—人力资源改进系统（１）战略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标资源:在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标企业家:在企业家方面的目标４、基于企业内生能力的GREP模型战略—竞争力—人力资源改进系统（２）二、企业人力资源开发与管理系统的构建1、中国企业的人力资源管理是单一问题导向的，头痛医头、脚疼医脚，缺乏系统的管理与提升。问题：如何建立基于战略的人力资源体系，这一体系包括哪些要素、模块？2、企业人力资源管理内在要素与模块之间彼此独立，没有形成对接。问题：如何使各要素与模块之间相互衔接？（包括制度、机制、流程、技术的对接）思考与实践１、人力资源开发与管理系统构建模型２、三大机制、六大系统的运行３、六大系统的内在逻辑关系与接口研究1、人力资源开发与管理系统构建模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程1、人力资源开发与管理系统构建模型要点：制度、机制、流程、技术核心：价值评价与价值分配最高境界：文化管理中国企业：从业余选手到职业选手——职业化２、三大机制、六大系统的运行三大机制–竞争淘汰机制–激励机制–评价约束机制六大系统–基于战略的人力资源规划系统–基于素质模型的潜能评价系统–基于任职资格的职业化行为评价系统–基于KPI指标的考核系统–基于业绩与能力的薪酬分配系统–基于职业生涯的培训开发系统基于战略的组织人力资源运行系统模块图经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织六大系统的内在逻辑关系与接口研究培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统三、人力资源开发与管理的哲学基础与实践管理问题１、新经济时代是一个人才主权时代，企业人力资源开发与管理设计的假设系统是什么？人性化设计的基本理念和基础是什么？２、人力资源开发与管理的基础：职位还是人？职务分析与评价在人力资源开发与管理的基础作用是否还存在？如何正确认识企业任职资格系统与素质模型的研究。思考与实践１、人性化的人力资源开发与管理设计人性假设的正态分布模型客户价值导向——员工是客户（分层分类的人力资源产品与服务）人本价值——以人的能力和业绩为基准的制度与机制设计（白沙案例）“情理法”到“法理情”职业化２、任职资格体系的建立基于能力水平界定的任职资格标准基于职业化行为的任职资格标准３、职务分析与评价方法的创新人性假设的正态分布模型人性假设模型：“合法利己”合理竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德员工人数变化线三种人性假设需淘汰的人数宣传典型职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级客户价值导向——员工是客户（分层分类的人力资源产品与服务）基于能力水平界定的任职资格标准角色定义知识技能经验与成果模块１模块３模块２知识技能经验与成果知识技能经验与成果知识标准１知识标准２知识标准３技能标准１技能标准２技能标准３承担角色难度规模任职资格标准能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准四、关于企业人力资源战略规划问题１、人力资源规划是什么？人力资源规划达到的层面（战略与策略层面、技术层面、执行层面）。人力资源规划的核心焦点是什么？（核心人才计划、接班人计划）２、人力资源规划的假设系统是什么？是基于企业竞争的要求，还是基于现状的人力资源战略性改进？３、人力资源规划采用什么样的技术体系，操作流程是怎样的？４、如何根据企业的性质，企业的发展阶段建立弹性的、适应性的人力资源规划？思考与实践１、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型２、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化分析技术３、人力资源数量规划技术和君创业企业编制设计模型４、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型要点——职种价值贡献排序，各职种人员配置模型５、人力资源素质规划技术和君创业员工任职能力规划技术１、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：２、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化与分析技术人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩•再教育和再培训•缩短工作时间或减薪•提前退休•不再续签合同•辞退人员短缺•加班•培训•晋升•借调•