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用心工作吃苦创业团结奉献感动顾客从上至下的精益改善革新模式-TPI2013年3月8日序1-关于培训序2-关于管理效应序3-关于顾问序4-关于四诊序5-关于咨询71.3~5年中长期TPI&TPM综合经营管理革新理论体系-8-参考事例9参考事例10参考事例11CTPM精益管理活动打下良好基础—规范人物12规范物13规范工作14规范人15规范过程的痛苦：这种磨练你能坚持多久？16TPITPM头手脚TopDown–TPM干部的TPMBottomup–TPM员工的TPM17CTPM精益管理活动—中高层的TPM（TPI理论)18世界500强的秘密武器——TPI简单介绍TPI技法●TPI的含义★Total:把所有活动的箭头合起来★Productivity:使生产的力量有效的扩展★Innovation:经营管理技术的革新●TPI的特点★把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本★各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献★有效的构筑具有热情、活力的实施体制★为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标达成和效率基准进行提示19TPI体系图经营战略目标综合生产性=产量（P）*品质（Q）成本（C）*交货期（D）业绩目标获得顾客满意经营者事业构想经营课题（实现盈利事业）达成目标展开成个别目标产量品质成本交货期销售额生产能力品质系数清洁度材料费加工费L/T缩减遵守交货期个别目标/贡献率措施措施措施措施措施措施措施措施措施一览表产品工程资材信息实施成果中期战略目标重点课题严密性20生产性(Productivity)是生产(Product)和活动性(Activity)的合成，以单位时间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的比率来表示，企业内有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是经营合理化的尺度。生产过程劳动力,设备,原材料,能源制品,服务(Input)(Output)产出生产性=投入什么是生产性(Productivity)有些人热忠于产值和产量，为什么？21生产性的分类生产性劳动生产性资本生产性产出=劳动产出=资本物质生产性价值生产性生产量/人生产量/时间时间/单位等销售额/人附加价值/人等物质生产性价值生产性生产量/每台设备生产量/原材料总资本投资效率设备投资效率等22革新革新TPInnovation给公司带来何种变革？实现超一流合力TOPDOWN(发展中心)↓融合↑防御(整顿中心至源头)期待↓↑贡献目标的共享化超一流水平P(生产性),Q(品质),C(COST),D(交货期)每个人作出努力→共享与目标同步的方式23TPI直接消除组织的隔阂！•一体化的活动•部门间合作良好革新成TOTAL制造设计生产技术革新成TOTAL制造销售生产计划摆脱我，善于画平面图的人我，只引进设备的人我，只会操作的人摆脱我,只顾销售的人我，只制定计划的人我，只会作业的人24TPI的基本思想◆战略性活动体系:通过符合企业实情的独立性战略和SYSTEM来提高综合生产性◆从解决问题型到解决课题型:不是积累改善而是转换成解除与理想、极限间的差距的解决课题型。◆作为TOTAL追求全体最适化:对目的意愿及组织层次上的TOP至末端进行综合。◆适用管理技术手法的体系性、理论性◆以Management状态评价和管理技术发展为基本确保独立性的ManagementStyle。发展阶段STAGE1生产革新去除现场里发生的浪费STAGE2业务革新改善采购-出货Process改善物流等STAGE3产品革新开发产品、设备等HardSTAGE4System,事业革新25基本理念基本理念明确:无论什么都要做得确切(体系,数值)确信:这样做可以明确地了解(成功,贡献)信赖:把“凝聚一切力量”作为基本准则(参加,协作)26TPInnovation的特点区分旧的管理活动TPI时代性背景高速成长时代限制竞争(保护国内市场)生产者主导大量生产小品种市场变化速度缓慢低速成长时代无限竞争(开放市场)顾客主导少量生产大品种市场变化速度过快经营惯例内部期望期望结果(茫然的期待)外部期望(顾客品质、交货期)期望过程(依据革新的管理)思想(接近方法)Bottom-Up方式事业场期望吞并主义部分最适化Top-Down、Bottom-Up的融合顾客期望(产品竞争力)重点主义Innovation全体最适化目标设定方法改善当前问题依据未来战略根据革新的方向性27活动形态解决问题型(指出缺点型)适用改善技法的流行性小组活动部分的参与(各自的方向)活动成果的可靠性质问改善技法中心(IE、VE、JIT)挑战课题型改善技法的选择性、目的期望的适用矩阵组织的TFT活动全员参加(一个方向)可以明白算出活动的成果为了革新Innovation的合理性方法-改善手法被活用为推进TP经营的工具TPInnovation的特点28综合生产性管理的推进要点(1)“制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。(2)明确顾客满足度为中心的综合生产性。(3)设定实践性战略和综合生产性目标。(4)从部分最佳到全体最佳的意识转换。(5)目标根据TopDown与BottomUp的调合后实施。(6)全部门，包括联系末端员工的目标共享化。（管理的可视化）(7)相互目标达成的贡献度能够有量化意识。(8)为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。(9)着重从结果管理向PROCESS(过程)管理转化(10)构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。(11)构筑制造产品相关全员品味达成成果的满足感的体系。29综合生产性管理的2个流程魅力品质战略成本快速服务时间竞争力极限成本达成力整个品质保证力综合目标Q品质C成本D期限提供顾客惊喜的商品Q.C.D行业一流外部志向流程战略性综合目标设定提高顾客满足度创造行业一流的企业123PROCESS变革内部志向流程体系性综合目标设定事业.企业体质革新30综合生产性管理推进流程图经营理念.口号CS中长期经营战略经营目标(中长期).方针构筑具有即时应对变化的竞争力体质综合目标设定(P,Q,C,D,M,E)中间.个别目标环境变化NeedsFSESSS对策选定实施经营目标达成企业发展,社会及人类贡献反馈经营课题31TPM小组活动自主管理计划保全个别改善MP设计教育培训BoomUp全员参与全员SKILL-UP故障不良灾害0初期LOSS-DOWN通过TPI和TPM融合的体质革新应变力强化设定P,QC,D的重点项目确保最高竞争力实现综合目标TPI推进体系设计□对策实施□目标展开□重点项目□目标设定TOPDOWNBOTTOMUP32TPI推进步骤1阶段:引进准备阶段:TOP的引进决心，教育及推进组织的构成2阶段:分析经营环境:分析经营环境，突出战略课题树立MasterPlan,Kickoff3阶段:设定综合目标:树立基本方针，设定课题，设定综合目标BenchMarking4阶段:目标展开:TPI目标展开，对策体制及计算贡献率目标展开一览表5阶段:选定对策:检讨、选定对策，树立、鉴定、确定对策方案6阶段:实施对策:实施组织的编制，分担职责,制定实施计划书F/U7阶段:获得综合成果:综合成果管理，TPI活动综合评价33公司综合核心目标要几个呢？综合目标的重点展开34重点目标如何展开（Q,C,D）？经营理想及目标中长期经营计划制品别/机能别利润的概念综合生产性定义事业目标直系的活动及利润目标制品别/机能别TP均衡展开以全体为对象TP均衡展开期限目标品质目标成本目标中间目标个别目标选重点对策宽深行业第1位有竞争力的Q,C,D水准从逐步累积到理想追求型挑战目标的模式挑战理想的模式Q,C,D的现象目标/对策矩阵期限目标品质目标成本目标获得经营成果构筑评价体系GAP-课题目标展开及对策体系如何实施？•目的综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系(FormatRule),实施愿景。•实施方法•注意点•目标按[职场][工程][产品][时间]分解成什么部分,以TP目标展开Rule为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。•在目标展开的方式有[代数型目标展开],[逻辑型目标展开],[因果型目标展开],公司根据实际来选择。•适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按课→系→担当顺序展开.•横轴为[目标],[目标展开],[目标值],纵轴为[工作流程],[构成.运营][方策],制作Matrix表,决定对策位置。•估计预想成果,目标和对策基本案的展开。•目标展开和制定对策是TP活动重要的Step,追求[理想状态，应有状态]依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。•在制订目标展开.对策体系,同时接受TPM推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把目标共有化。目标如何层层分解？为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。•目标的分解由中间管理者负责履行•部门/科的目标，应由部门长/科长主要负责。•具体的目标分解应到详细的措施为止。•目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。全体最佳化＋重点志向所谓目标分解就是上/下位,部门间目标的箭头要对准一个方向(整合性)目标分解Flow目标反复分解，直到具体化为止目标展开方法检讨选定目标项目设定目标值计算贡献率制作目标展开矩阵第一、目标分解的方法如何确定？预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。评价项目现象把握容易目标展开容易对策实施容易成果分析容易合计顺序加重值展开方法产品别部门别业务机能别费目别工程别作业别0.30.20.20.31.0【备注】◎:非常适当(3),△:一般(2),×:不适当(1)39按产品按工程按原因按技术#：非常适合：很适合(3)#：一般(2)：不适合(1)顺序检讨项目把握现象难不难目标展开难不难对策实施难不难把握成果难不难顺序目标分解顺序的选定事例40按产品按工程按原因按技术#1234：非常适合：很适合(3)#：一般(2)：不适合(1)顺序检讨项目把握现象难不难目标展开难不难对策实施难不难把握成果难不难顺序目标分解顺序的选定事例目标分解的技巧——代数性展开法省力化,不良率减少,运转率提高等上位目标=下位目标之和单纯的和的关系省力化20→15名1LINE5→4名2LINE10→8名3LINE5→3名工程不良率16%减少A产品不良3.5→3.0%设备效率45.40→52.82%时间运转率65→70%72→77%97→98%考虑加重值和的关系乘数的关系B产品不良C产品不良1.4→1.1%3.4→2.8%性能运转率良品率上位目标=下位目标加重值之和(加重值=0.5:0.3:0.2)上位目标=下位目标的乘积42目标分解的技巧——逻辑性展开法生产计划天数缩短20→15日树立计划15→10日生产/销售协调4→2日减少定单变更4→1件生产计划L/T缩短等影响生产计划的项目影响项目影响度管理基准1.3个月收发确保少达成率2.月生产计划树立日期极大期间（日）3.月生产/销售的协调大期间（日）4.收发订单输入普通期间（日）5.计划变更申请大频率（件数）第二、目标值如何分配？伦理:任何人都认可这样的目标分配按展开的项目别，怎样分配目标值呢？构成比:检讨各部门的金额，数量，时间等相关的构成比，在这当中构成比最大的部分先分配目标。容易性:看起来容易的部分先分配目标。对比:事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。顾客要求:顾客紧急要求的项目先开始分配。全体贡献:对全体有影响的部分先分配。方法性全体贡献:开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。领域性全体贡献:相关其它领域波及效果很大的部分分配目标时间性全体贡献:现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现好效果的部分分配目标。根据评价基准分配目标值（例）容易性0.3为减少不良的固有技术水准设备精密度提高可能性顾客品质改善要求度目标值分配比率0.5评