强化企业心里健康管理

1强化企业心里健康管理，推进EAP服务求稳巨变是中国人的传统性格，在经济危急中人们面临各种风险，容易产生朝不保夕的无助感。特别是经历了裁员的员工，更容易产生惶恐等各种心里效应。这不仅影响倒个体的工作状态。还会伤害企业的集体认同感目前较为有效的方法是引入企业健康管理，帮助员工实施压力管理、维护职业心理健康。实施EAP管理的中心反映放在处理企业内部人际关系，提高员工心理上的公平感、缓解组织内部工作压力和紧张情绪上。引入心里咨询师和治疗师，提供集体心理支持项目服务，实施个别心理辅导，缓解员工心理压力；适当组织集体户外活动，节日团聚等，安排形势或事迹宣讲，缓和内部人际关系，培养员工归宿感；公开企业的危机策略，公布裁员降薪等措施的标准程序，强化内部监督和参与管理，增强员工的自信心和公平感。正视经营成本与组织认同压力，实施灵活的雇员管理在人员裁减方面，优先剔除因人而设岗。改变人浮于事的状况。借助危机优化工作流程，提高工作效率，在实施裁员时，确定裁减办法和补偿额度一定要慎重，可先机性地分批裁员，防止一步到位造成人力资源管理压力。对裁减人员应充分做好安抚和补偿工作，对市场上和公司内部有关裁员传言，如却无时事，应及时作出回应，如果没有裁员意向。企业可明确宣不不裁员不降薪。思考与建议2企业终端队伍人力资源管理面临的问题和困惑，可能是很多医药企业进军终端都会遇到的问题，笔者认为，企业始终没有解决终端队伍人力资源管理的3个问题。将战略转化为目标企业应将战略转化为组织中各层次单元、群体、团体以及个人的工作绩效期望。目标是设计企业结构，各单位工作以及管理者工作的基础。由于企业始终没有把战略转化为队伍管理目标，所以在终端队伍的人力资源管理方面出现种种问题和困惑也就不足为奇。企业的营销战略之一是推进新产品推广，以主打新产品为例，为了通过终端的推荐提高消费者的尝试率，满足乡镇市场的消费者需求，终端队伍的目标就应该是增加首推的乡镇工作终端的平均价格与购进数量。只要达到设定的平均价格与购进数量指标，终端队伍就有价值的。各企业的市场，战略目标的不同，终端对物业肯定不一样，不能生搬硬套，所以说外企可能没有错企业肯定有错了。完善绩效管理体系和制度，合理运用绩效考核结果新的绩效指标体系建立后，，公司需要逐步建立起有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进构成完整的绩效管理体系。同时不断的修订和完善改进构成的完整的绩效管理体系，同时不断的修订和完善各项制度，以保证基于战略的绩效管理体系的顺利进行。3人力资源是企业核心竞争力的源泉企业的核心竞争力源于独特的经营运作方式和员工必须具备的核心技能、专长和信念，需要通过基于企业战略的人力资源管理体系加以牵引、维系和促进。这个管理体系的柔韧性的强弱，又将直接决定其对抗经济周期的强弱，这种具备一定的柔韧性的人力资源管理体系，可称为柔韧性人力资源管理体系。它将柔韧管理体系引入到人力资源领域中来，不一固定的组织机构、墨守成规的规章制度来运营企业。而是随外部环境而变。以灵活、迅速的适应力将经济波动对企业的影响降到最低。作为证券市场的中介机构，证券企业的基本职能就是创造金融产品，提供金融服务。然而十多年来困扰国内证券企业最大的问题恰恰是金融产品的匮乏合金服务的同质化，缺乏企业自生的核心京争力。在当前的经济条件下。证券企业的人力资源管理面临着四大挑战，第一证券市场的剧烈变化和市场格局多元化特征日益突显，行业格局将在竞争升级中逐级演变。金融行业的人才竞争将持续升温。第二，传统支柱如业务经纪、投行业务的强周期表现直接影响着从业人员的收入。行情持续低迷加之收入波动过于激烈，将可能导致优秀人才流失，第三、行业人才在创新力及资源整合力方面的不足，使得企业的当前产品和服务难以满足日益多层次化的市场需求，第四，监管当局近段时间以来陆续推出对行业造成影响的新政，《证券经纪人管理暂行规定（草案）》等证券企业现有的人力资源管理政策能否符合、适应监管政策4的新变化，将直接关系经营的合规性与市场竞争能力。高端人才的引进与战略性储备招聘招聘处于整个人力资源管理业务流程的起始端，招聘到合适的人选意味着整体的人力资源管理已成工了一半，尽管目前经济处于低谷期，但证券行业作为一个朝阳行业极具成长性，高端人才的竞争然十分剧烈。因而企业尤其需要夯实招聘基础，为下一波行情做准备。柔性的人力资源管理的特征之一需具备超前意识和一定程度的逆势而动，在经济低估时就做好高端人才的引进和战略储备招聘工作。对于高端人才的引进，需要持续和广泛动员内部资源来拓展招聘渠道。具体操作上可制定内部员工猎才奖励办法，对引荐公司紧缺重要岗位候选人的员工给予物质和精神上的双重奖励，鉴于国内证券行业一些高度专业化和关键岗位人才流动相对封闭，一般仅以内的证券企业进行。关键岗位人才的专业性相当强、其在证券企业内部所对应的岗位也非常固化，如果采取典型的如保荐人代表人，可能将不仅节省下不菲的猎头费用。核心人才的储备计划按照二八原理，构建核心竞争优势的关键是企业核心人才的储备量及其才能的发挥的程度。因此，有实力的企业应有长远眼光借机储备人才，特别是高级管理人员、科技研发人才，实施人才储备的超底。具体中需要注意第一，重点储备与总量控制。核心人才的储备必须要符合企5业人力资源规划和计划，保证所需要储备核心人才层次、类型与企业战略发展的要求相一致；保证核心人才的供给在时间上、空间上与战略的进程相合拍；重点保障关系构建企业核心人才的储备，同时基于核心人才的卡法和使用成本的考略，忌讳对人才储备数量和种类的贪求大全，严格执行总量的控制，在当前的金融危机下，公司网罗人才应该是机遇大于挑战。因此，在经济形势不好的情况下，关键人才的建议能力肯定低于在经济高速发展时期，，公司能以较低价格挑选到原本价很高的稀缺人才。第二，培训与使用计划，提前完成对储备核心人才的培训计划，是构建核心竞争优势的重要前提。在多数企业里，核心人才的人力资本投资项目被特别看重。通过对核心人才的培训和开发使用，可以提高员工的核心专长和技能，培养组织认同感。如果这一环节被忽视，可能会增加企业人力投资的沉淀成本，甚至造成人才资源浪费。绩效管理美国公司的成功很大程度上依靠活力曲线的实施，它使得绩效考核能够实实在在地区分员工的绩效结果，并且从个人绩效与组织绩效中寻找差距。调整绩效目标绩效目标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效目标6的变化和调整来引导，以使员工将注意力集中于企业当前的经营重点。调整绩效目标绩效目标的设置代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。随着市场环境和企业内部状况的变化、经营者、管理者在不同的时期应当权变的设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效目标的变化和调整来引导，以使员工将注意力集中于企业当前的经营重点。同时经济低迷时期是企业面临的经济环境发生了根本性的变化，在经济高潮时期设立绩效目标已大多失去了实现的可能性，如果不加以权变处理，不仅会造成绩效管理体系的失败，还会凭空增加员工的压力。因此有必要设立严格而又切合实际的绩效目标，在绩效目标调整中，增加员工能够充分控制得分指标，使得员工即使在经济低迷时期，一样能够通过努力达到良好业绩。短期绩效与长期绩效并重很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核，然而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益。特别是在经济低迷时期，部分企业尽力压缩经营成本，甚至不以牺牲长期经营业绩为代价极力营造漂亮的短期财务数据，这样势必引发企业的经营管理者和员工的短视，为企业长远发展制造障碍。传统的财务指标是相对滞后绩效衡量指标，一旦财务指标出现问7题，企业损失将会很大。所以，应对的方法只能是未雨绸缪，在业绩考核中将企业的短期绩效和长期绩效协调起来。组织绩效和个人绩效挂钩组织绩效毫无疑问就是一个组织整体的业绩，离不开每个人的绩效。若在绩效考核中使组织绩效与个人绩效挂钩，就会让员工与企业同呼吸、共命运。在实际操作上，可设置不同的权重规定公司绩效得分和员工个人得分的比列，最终得出员工个人绩效结果。短期特别管理措施在经济低迷时期可考虑实行短期特别管理措施，可以借助简化不必要的流程和细节，进而压缩企业运营成本，减少不必要的开支。但注意沟通和明晰该措施所要实现的目标，让员工感到企业所有员工正在同舟共济，知道困难和方向的存在。谨慎裁员根据相关研究，裁员可能带来很多弊端，如因裁员增加的新成本可能大于降低的成本、人力资源的流失、幸存者的心理忧虑、企业形象受损等。但受到经济变动的影响，企业未尽快摆脱发展困境，只能走裁员之路，如公司，正处于业务量与去年相比下降了60%的严峻形势下，作为上市公司，承受着维持财务数据平衡的压力，裁员是不得已而为之。配合组织变革公司之所以产生沉淀性冗员，是缺乏灵活的组织机构，。当8工作任务充足并正常运转时，冗员现象容易被忽略，而一旦任务不足、财务紧张时，问题就易显现出来。尽管公司借助人力资源外包策略，辞退外包员工在一定程度上减轻了公司裁员的压力，但其结构调整和人员配置的问题还是比较突出。派系斗争的种类及危害派系斗争是组织中的一种结盟对抗行为，组织中常见的派系斗争有四类：其一是理念冲突导致道不同不想为谋。理念不同的领导人，常常会力求推广自己的理念结派斗争。经典的例子福特历史上曾出现布里茨派。和克鲁索派。两派由于领导人为了各自的理念而有理性的沟通转变为派系斗争，使得组织利益大受损失。其二是权威冲突，即所谓一山难容二虎，这在竞争中比较常见，此类竞争中往往给组织的人才资源带来巨大的伤害。列如，通用公司总裁威尔奇上任同时另外两人候选人及他们拥护者大多离职，（科特）其三，是即得利益冲突。组织成员为了维护既得利益很可能结成派系以影响组织决策，给组织带来巨大的内耗成本；其四；侧略性派系斗争，即委托人故意在代理人和下属之间制造派系斗争冲突以确保自身地位和利益。最长见的情况是，若组织领袖自身能力比较弱，不足以控制较强的下属，就很可能培养出强势下属的对手，使其相互制衡，牺牲组织利益以保住自己的利益和位置。派系斗争的产生大致有以下几种原因：一是组织资源配置方式的独特性决定了派系斗争的存在。任何组织的资源都是有限9的，其成员都是在为稀缺的资源而斗争，但组织资源配置方式往往采取权威配置体系，谁在组织有更大的发言权，谁就会获得更多的资源。多个个体结成联盟的谈判能力显然比单个个体要大，因此组织成员常常会为利益谈判而结盟，二是组织面临的环境稳定程度也影响派系斗争的产生。在相对稳定的环境中，组织运行常常按部就班，面临的不确定因素较少，组织中的派系斗争常常不明显。当组织面对不稳定环境或更多不稳定因素。需要经常性的做出变化以适应环境，此时组织中的派系斗争便会显现，三是组织的分权程度也会影响派系斗争的产生，分权组织中更容易出现派系斗争，是由于分权制本身是决策中的讨价还价成为可能，分权制下代理人，往往可获得对资源和信息的控制权，从而可以操纵资源和信息以谋取私利。此外组织领袖的素质、组织所处的周期和组织文化氛围也影响派系斗争产生的几大因素，组织领袖魅力越大往往能在一定程度上削弱下属勾心斗角的倾向，组织所处的阶段不同，面临环境稳定性也不一样，滋生派斗争的容易程度也不一样，一般来说，创立阶段不容易滋生派系斗争，而其他阶段都比较容易；团结协作、互相配合的组织文化将减少派系斗争，而官僚斗争的文化则会刺激派系斗争。员工服务创新行为修炼策略员工服务创新行为的修炼对企业和个人来说均有重要意义，对服务企业来说，提供员工服务创新行为的框架，，能更有针对性的结合服务创新战略来管理员工的行为，结合相应的方法，可10以更有效的指导和激发员工服务创新行为，对员工个人来说，若知道自己被期望和鼓励做出那些创新行为，如知识学习、顾客导向等，就会更明确的朝该方向努力，，主动探索创新的切入点，自觉提升素质，与创业的服务创新要求相结合，从而表现出企业独特的服务创新行为，而且个人的价值实现与发展也变得顺畅。根据以上模型，服务企业激发