当前时代提升企业管理的有效途径(ppt 48页)(1)

来自应用培训班来自当前时代的变化与特点当前时代企业管理面临的问题供应链管理与ERP系统的支撑作用ERP系统应用面临“IT黑洞”的风险避免“IT黑洞”需要实施“业务流程重组”“业务流程重组”的概念与管理思想ERP系统成功应用的效果主题索引来自一、当前时代的变化与特点时代变革蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代来自从工业经济到电子商务时代的变化从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从“大规模生产”到“小规模定制”从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“地域”经济转变为“全球”经济从“多元化”到建立“核心竞争力”一、当前时代的变化与特点来自当前时代的主要特征——“3C”顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）一、当前时代的变化与特点来自二、当前时代企业管理面临的问题工业经济时代的规范化管理流程销售计划市场信息生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术来自二、当前时代企业管理面临的问题特点：•产品标准化，易生产•大规模生产，易组织•市场变化慢，易预测•BOM、工艺路径稳定•供应商有地域概念计划体系：•年度计划—指导•三个月滚动计划—辅助•按月计划调整—实施计划目标：控制库存来自当前面临的问题市场变化快，预测难度增大个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大特别工程与插单生产，车间作业难度增大商品生存周期短，创新工作量增大供应商选择空间大，采购参数变动大非标产品多，库存控制难度增大市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大二、当前时代企业管理面临的问题来自企业经营中的风险市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现特别工程与插单生产导致产能下降创新缓慢导致企业竞争力下降供应商选择与库存控制导致成本加大产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大二、当前时代企业管理面临的问题来自如何增强企业竞争力正视个性化需求与特别工程正视紧急任务与插单生产增强市场预测与分析能力快速响应市场变化与个性化需求扩大供应商选择空间，有效控制库存成本监控产成品在营销体系上的分布，规避风险实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制二、当前时代企业管理面临的问题来自解决问题的关键思路如何有效实施“供应链”管理二、当前时代企业管理面临的问题来自系统的提出90年代初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统ERP——EnterpriseResourcePlanning三、供应链管理与ERP系统来自系统把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力；将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；三、供应链管理与ERP系统来自系统支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作；企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好支持和管理混合型制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；三、供应链管理与ERP系统来自系统ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。三、供应链管理与ERP系统来自应用将会极大地提升企业市场竞争力三、供应链管理与ERP系统来自系统、ERP系统应用却并没有达到预期目标！MRPII、ERP系统应用面临“IT黑洞”的危险！三、供应链管理与ERP系统来自四、ERP应用面临“IT黑洞”的危险警惕IT“黑洞”美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%来自企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!来自四、ERP应用面临“IT黑洞”的危险对IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》来自四、ERP应用面临“IT黑洞”的危险对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。来自四、ERP应用面临“IT黑洞”的危险本地化应用集成化应用业务流程重新设计供应链重新设计业务范围重新定义革命性的渐进性的潜在收益面业务变化程度来自结论之一：ERP应用需要实施业务流程重组四、ERP应用面临“IT黑洞”的危险结论之二：ERP应用是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助来自五、业务流程重组定义“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”来自四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）五、业务流程重组来自关注的是什么？来自业务流程考察流程的两个角度：规模和范围流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程的规模取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。来自需要再造传统组织？传统组织以功能（Functional）为核心，注重“职能分工”层级管理机制。CEOR&DSM客户来自强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户。Team1Team3Team2客户BPR结果：建立扁平化组织来自的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾来自北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人BPR的一个经典案例来自的一个经典案例与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异来自的一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。来自的一个经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。来自的一个经典案例业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。来自系统应用效益目标改善库存管理,库存资金占用降低15～40%,资金周转次数提高50～200%,库存盘点误差率降低到1-2%,短缺件减少60-80%,大大改善库存的资金占用情况和生产供货情况六、ERP成功应用的效果来自系统应用效益目标提高劳动生产率,加班工作量减少10～30%,劳动生产率提高5～15%,按期交货率达到90～98%；有效降低生产成本，采购费用降低5%左右、成本下降7～12%、利润增加5～10%。六、ERP成功应用的效果来自在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地铺一条牛路来自中国最大的资料库下载