人力资源管理----绩效考核

第五章绩效考核主讲人：刘智强华中科技大学管理学院Email:[e-mail]主要内容：第1节概述第2节绩效考核体系设计第3节绩效考核技术第4节绩效考核应用讲解第1节绩效考核概述本节要点：绩效考核在人力资源管理中的地位绩效考核的涵义及相关概念没有考核行不行？绩效考核就像安全带，虽然有用，但都不喜欢结果：80%的企业绩效考核没有正常发挥作用；但超过80%的企业都有绩效考核绩效考核的必要性一、绩效考核在人力资源管理中的地位绩效考核永远达不到尽善尽美绩效考核的困难性讨论绩效考核对于企业的意义必要性＋困难性＝意义−管理学的角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。−完整地说，绩效是指工作主体在一定时期和条件下，完成某一项或多项任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。−绩效包括个人绩效、团队绩效和组织绩效什么是绩效二、绩效考核的涵义及相关概念讨论绩效应不应该包括表现过程？请举一个实例。绩效概念的新发展综合定义：绩效就是工作结果或表现过程。绩效考核：也称绩效评价，PerformanceAppraisal绩效考核：对员工按照确定的标准进行评价的过程绩效考核是员工工资调整、奖金发放的依据，也可作为人事调整的参考什么是绩效考核讨论结合三九案例讨论，绩效考核应不应该成为员工晋升的依据？在中国的现实中，为什么“专而优则管”现象非常普遍？什么样的企业可以应用？绩效考核是对人与事结合的结果的考核；人事考核是对人的综合素质的考评；两者内容不一样，目的不一样，方法也不一样绩效考核与人事考核的区别与联系Robbins:任务成果，当工作的成果比过程重要时；工作行为，当管理者很难从特定的成果中厘清个别员工的贡献度时；员工特质，当个人特质与工作绩效存在直接关系时。双胞胎研究案例。绩效考核的考核内容三个标准：─绝对标准─相对标准─目标标准绩效考核的评价标准1.绝对标准─员工相互间不做比较，只依照一套固定的标准来衡量员工─不容易剔除环境变化导致的误差─容易导致宽厚性误差2.相对标准─员工间甚至同行业间相互进行比较─可以剔除环境变化带来的误差─相对绩效评价─对比数据难以获得讨论─马明哲2007年应不应该拿6600万元？─先应用绝对标准分析，再应用相对标准分析3.目标标准─预设目标，评估目标完成情况；─目标设置理论（GoalSettingTheory;Lock&Latham,1967）目标难度目标明确度─在目标导向的组织中较常用。①绩效考核就是对目标完成情况进行考核─传统的绩效考核关注任务绩效─关系绩效（周边绩效）的重要性越来越明显②绩效考核等于业绩考核─传统的绩效考核关注财务指标─平衡计分卡：财务、学习与成长、流程、客户绩效考核的常见误区③绩效考核就是为了发奖金─调查结果：68%的员工不知道考核的目的是什么─绩效考核至少有两大目的：控制目的、规划目的（Kollec）─控制目的，即以工作结果作为员工调薪、调职、辞退，以及升迁的依据（√）─规划目的，导向作用，推动员工自我发展（×）④考核者是人力资源部─谁是考核者？─直接上司是最理想的─国外的绩效面谈⑤及早进行360度考核─360度考核增加了结果的可接受性（+）─360度考核使考核工作量成倍增加（-）─360度考核使数据质量下降（-）案例：深圳TR公司建议：人事考核用360度，绩效考核用90度第2节绩效考核体系设计绩效考核的原则绩效考核指标的选择绩效考核方式绩效考核方法绩效考核中存在的问题绩效考核偏差本节要点：预先确定标准原则公平原则公开原则90度原则从上到下原则反馈原则结果兑现原则一、绩效考核的原则预先确定标准原则人的特性：在实行认同的目标时，人可以实行自我控制，达不到目标时自认倒霉（丑话说在前面）不知者不为罪公平原则公平是人的基本愿望（不患寡而患不均）公平是一个相对概念公平受到主观的影响较大公平原则─结果公平（Adams,1965）─程序公平：一致性、无偏向性、纠错性、准确性、代表性和道德性（Bies&Moag,1986）─交互公平（Bies&Moag,1986）─信息公平（Greenberg,1993）公开原则公开的优点：─公开才能避免局限性─公开才有激励作用公开的缺点：─考核偏差的负作用─容易引起人与人矛盾公开性：有限的公开─上级与下级之间的公开─最好与最坏的公开巧用“公开原则”进行考核！绩效考核建议用90度，不建议用360度─360考核使考核工作量成倍增加─360度数据质量下降─绩效考核是刚性的只有当需要增加结果的可接受性时，才建议用360度人事考评可以采用360度90度原则做法：-先考核部门，再考核科室，最后考核个人。-部门不优，个人得优的比例应小些，或基准值给低些。原因：–越往上，与公司的目标靠得越近，考核越能保证公司总目标的完成。–越往上，越好确定定量目标。–可以克服“矮子里面拔将军”的不合理现象。从上到下原则反馈原则把结果反馈给被考核者考核的目的在于促使员工改善绩效，知道结果才能有的放矢确定努力方向听取被考核者的意见及自我评价情况一定程度上可以纠正偏差可以达到互相信赖兑现是考核的目的之一兑现才能起到激励作用兑现大家就认真，可避免走形式兑现可使考核逐步完善结果兑现原则兑现的案例：EMBA教学评分总体而言，你对本课程的授课教师：印象非常满意满意一般不满意很不满意分数54321兑现Y=5000（X＜＝4）Y=5000＋（X–4）×1000（4＜X＜4.5）Y=10000（X＞4.5）二、绩效考核指标的确定确定绩效考核指标的原则建立绩效考核指标体系的步骤考核指标的内容和权重设计确定绩效考核指标的原则SMART法则：具体的（Specific)─切中目标，适度细化─根据特定情景制定，而不是复制其他情境中的指标可测量的（Measurable）─数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准─数据或信息具有可得性可达到的（Attainable)─是否可以用行动来改进指标的结果─员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响相关的（Relevant）有时间限制的（Time-bound）讨论例1：用20年的时间，把我们大学建设成为一个国内一流、国际知名的高水平大学.例2：政府每一个部门都有招商引资的指标.例3：每个博士生必须在国外的期刊上发表论文.例4：不得迟到早退.建立绩效考核指标体系的步骤–工作分析–理论验证。根据绩效考核的基本原则，对所设计的绩效考核指标要素进行理论验证，使其具有一定的科学依据。–进行指标分解，确定指标体系。–修订指标。一种是考核前修订，主要通过专家咨询法；另一种是考核后修订，根据考核结果应用后的效果修订。考核指标的内容和权重设计–内容多种多样–赋权：专家法、德尔菲法、层次分析法等以产出为基础的考核方式以行为为基础的考核方式以专业知识为基础的考核方式以个人特质为基础的考核方式三、绩效考核方式以产出为基础的考核方式对员工的结果进行考核；当个人的贡献度可以很容易地被测量，以及“方法－目的”间有较低的连结度时，应用该考核方式比较合适（Lee,1985）；应包括产出的质和量两个方面。以行为为基础的考核方式对员工“工作过程中的各项可能投入”进行评价；例如，工作时间有没有规划；工作上是否有新构想；是否常与他们进行沟通、协调；是否准时上下班；工作态度与工作关系好不好等。当对转换程序的了解程度高，以及“方法－目的”间有较高的连结度时，应用该考核方式比较合适（Lee,1985）。以专业知识为基础的考核方式对员工的专业知识与技能进行考核；需要主观判断。以个人特质为基础的考核方式对员工的个人特质进行考核；个人特质与工作岗位的要求必须具有强相关性，如宜人性与情绪劳动。目标考核法打分法排队法分布法图尺度评价法例外事件法报告法鉴定法360度考核法综合评价法四、绩效考核方法目标考核法什么是目标考核法─目标考核法就是先确定目标，然后根据目标的完成情况对被考核者进行评估的方法。─设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至员工个人─简单的实例：销售人员的考核优点缺点─公司的总目标有保证─考核比较有说服力─一旦目标定出，考核比较容易─短期行为─只重结果不重过程；─只管考核内目标，不管考核外目标─数字游戏目标考核的利弊目标考核是最值得推荐的方法─企业是一个有目标的组织─按目标考核可以使公司的总目标得以实现─目标考核法是客观的─用到部门一级是绝对有效的打分法打分法就是通过主观打分来对被考核者进行考核打分法打分法的优点─把定性变成定量─可以比较性质不同的事情或人─打分适用于所有工作─没有办法就采用打分法打分法的缺点─打分是一种主观方法─人主观的数字估计并不准确─打分存在一系列问题老好人思想保守思想（趋中性错误）人与人之间尺度不一样（部门与部门的差异）打分法的具体方法─简单打分法─分项打分法─定义打分法─隐性打分法─随机打分法─计算机打分法①简单打分法姓名得分张三85李四87王五83赵六89简单易行没有对应标准误差较大（特别是第一次）绝对值不合理，相对值较合理②分项打分法姓名能力态度业绩总评张三35252585李四40202787王五30302383赵六35302893可降低误差诊断性较好可能把差别中和掉不合理的相关性③定义打分法定义打分法：首先按等级对人的行为进行描述，然后确定被考核者与哪一种描述最接近，最后确定这个等级对应的分值。定义打分法的优点：行为的描述比较形象，与现实中的观察比较一致，定义打分法可以克服人们对数字缺乏感性认识的缺点。定义打分法举例定义得分没有解决不了的技术问题10是班组能力最强的前两名8-9基本具备完成本职工作的能力6-7不太胜任本职工作4-5比较不胜任本职工作2-3完全不胜任本职工作0-1④隐性打分法定义打分法可减少客观偏差，但克服不了主观的偏差(即有意不反映实际情况)定义打分法引诱考核者犯错误实行过程中的倒过来算问题隐性打分法：把定义打分中的分数藏起来隐性打分法举例行为描述没有解决不了的技术问题是班组能力最强的前两名基本具备完成本职工作的能力不太胜任本职工作比较不胜任本职工作完全不胜任本职工作隐性打分法的优点打消考核人的顾虑会计与出纳的关系经理管考核,人力资源部管计算时间长了是否会一切照旧?⑤随机出现法隐性打分法的问题：好坏顺着列，人们很容易知道什么是好，什么是不好(选左边前两列总没有错)随机出现法：坏行为和好行为的定义的出现是随机的。优点：考核者必须认真对待每一个定义随机出现法举例：行为定义行为确定演讲比较生动演讲使人打瞌睡演讲者知识丰富演讲者照本宣科大师级演讲有第二次选择，我不会来听这次演讲演讲水平很一般行为定义行为确定演讲比较生动8演讲使人打瞌睡4演讲者知识丰富9演讲者照本宣科5大师级演讲10有第二次选择，我不会来听这次演讲6演讲水平很一般7事后打分：排队法排队法就是要求考核者对被考核者按某一标准从优到劣排队，一般不允许并列，对排队进行统计，然后确定每个被考核者的考核等级。优点：克服老好人思想（特别是强制性排队时）克服了打分的模糊性缺点：挑起群众斗群众排队有时不公平排队在前：绩效好，领导，人缘好排在后面：绩效不好，人缘差，新来的排队法的优缺点排队法的方法─总体排队─分项排队─配对比较─交替排队①总体排队姓名排队甲1乙5丙3丁4戊2②分项排队姓名能力态度业绩总评甲2444乙1522丙4233丁3111戊5355③配对比较表配对比较法操作示意图被比较职位比较职位ABCDEFG得分合计A－1101115B0－001012C01－01114D111－1116E0000－000F01001－13G000010－1要求：概率统计比较的人不能太多N(N-1)/28个人就得比2