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1原中国惠普公司华东、华中区总经理，人力资源运营总监葛永基惠普公司的人力资源管理2演讲提纲•人力资源管理的地位与任务•业绩管理•薪酬管理•培训发展3成为卓越企业的条件•好的管理•好的文化•好的人才4企业是一个系统战略组织结构与工作流程业绩测评与报酬奖励企业文化与行为规范5人力资源管理的使命吸引、争取、发展与保留国内外优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使他们能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出贡献。企业竞争力的源泉，实现企业战略的关键6留才用才育才求才人力资源管理的任务工作环境福利政策薪资制度目标管理岗位责任制职位评估业绩评估奖惩办法组织分析岗位计划聘用程序员工教育模式公司在员工教育上的角色7人力资源管理是一项系统工程公司战略，任务目标组织结构，部门任务目标岗位设定、职责、衡量标准员工招聘员工培训职位评估业绩目标薪酬管理绩效管理8人力资源管理与企业文化例如：•态度－资历－业绩•过程－结果•个人英雄主义－团队精神•以人为本，双赢－工具9惠普之道BillHewlett,惠普公司创始人之一于1960年在哈佛大学讲演时“这是由一种信念中衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”10(新)惠普的价值观1.我们热忱对待客户；2.我们信任和尊重个人；3.我们追求卓越的成就与贡献；4.我们靠团队精神达到我们的共同目标；5.我们注重速度和灵活性；6.我们专注有意义的创新；7.我们在经营活动中坚持诚实与正直。11(新)惠普企业目标1.忠诚客户2.合理利润3.领导地位4.持续增长5.员工发展6.领导能力7.全球公民12演讲提纲•人力资源管理的地位与任务•业绩管理•薪酬管理•培训发展13管理工作就是……要通过人将工作完成,并且要获得最高的用户满意“管理”一词的定义14•员工：发挥积极性、潜能、创造性，方向明，业绩好，成就感，被认可，个人成长发展•企业：有效执行公司战略，上下同心，积极进取，高绩效，凝聚力，竞争力追求卓越，基业长青只有好的企业管理和企业文化才能使人才成为企业的核心竞争力。为什么要搞绩效管理？15全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展辅导达最佳绩效业绩管理流程战略，平衡计分卡，价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境16绩效管理中HR与业务/职能经理的角色人力资源部：提供流程、原则、方法、工具、培训、监督、帮助和归档。业务/职能经理：绩效管理全过程各个环节的工作是由各级经理做的，这也是经理最主要的职责和业绩评定内容之一。17对绩效管理认识和实践的几个误区•绩效管理就是绩效考核。•绩效管理就是“设指标－打分－发奖金”。•绩效考核是扣工资、奖金的工具和理由。•搞绩效管理又给各级经理增加了工作负担。•打分没标准，没依据，凭印象。18制定个人业绩目标的根据•岗位职责，衡量标准，关键业绩指标(KPI)•目标管理：年度企业的计划任务、业绩目标逐级分解19目标管理与绩效管理目标管理的步骤讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导企业目标事业部目标部门目标工作小组目标20制订上下一致的计划–个人业绩计划Hewlett-Packard雇员工作业绩评估职称：机构/部门：成果摘要?对自从上一次评估以来的重要成果进行评论并说明这些成果是如何取得的优点?记述3-5条主要的优点发展计划112233雇员评论???工作目标?列出3-5项与工作相关的重要目标针对每一领域的发展计划当前及今后工作技能发展领域前三条雇员姓名：雇员编号：等级：12345确认区域?业绩评估在提交以前必须与雇员复核。我证实我已经与该雇员复核了本业绩评估?。未复核_____已复核_____日期______日期：评估经理：复核经理姓名：制定工作的计划21设定目标的准则(SMART)•Specific明确•Measurable可衡量性•Achievable虽然极具挑战性,但是通过努力能够完成•ResultDriven面向成果•Time具时间性（R也有释为Relevant,恰当切题）22什么是平衡计分卡•由哈佛教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton倡导，被全球众多公司采用•财务•客户•内部流程•创新与学习23平衡记分卡指标举例•员工满意度流程指标：•准时交货率•总缺陷率•响应时间•资产管理效率•成本改进率•产品开发周期财务指标：•销售订单增长率•销售收入•经营利润•经济价值增加客户指标：•市场份额•老客户挽留率•新客户拓展率•客户投诉/处理率•客户满意度内外•优才流失率•员工生产率员工指标：24如何使员工的业绩最优化？1、授权2、影响其行为3、开发其知识与技能4、给予正面的、建设性的反馈意见5、给予教导(coaching)6、认可其成绩(recognition)7、若需要，纠正其错误25教导示意图意愿高中低弱中强严肃处理教导良师益友培训能力忠告26PerformanceEvaluationProcess制订业绩目标/培养计划与员工讨论广泛征求反馈总结工作成果评估员工的绩效业绩评定流程27业绩考核（评估）的内容1.关键业绩目标达成情况，即工作成果。(Result–What)2.表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法。(Keybehaviors–How)业绩评估是自己和自己比28绩效评估：表现因素•计划与组织•领导能力•人员管理／发展•客户满意程度•管理多样性•工作效率•质量•团队精神•判断力•工作环境与安全保障•产品知识•市场知识•运作知识•计划与组织•客户支持及其满意程度•可靠性•判断力•团队精神•创造力•主动性与创新精神•技术能力／工作知识•质量•工作效率•可靠性•客户满意度•团队精神•判断力•工作环境与安全保障•灵活性•计划与组织经理人一般人员销售人员29如何做好业绩评估好的业绩评估(PE)来自于:•数据和信息的日常积累•事先告知员工让他具有心理准备•沟通,沟通,沟通•工作业绩以工作目标为导向•行为表现要以事实为依据注意：业绩评估只对个人透明，互相是保密的30采取纠正行动(correctiveaction)的步骤口头讨论(VerbalDiscussion)书面警告(WrittenWarning)留用查看(Probation)辞退(Termination)31员工发展计划1.制定员工发展计划是业绩评估阶段的重要环节。2.员工发展计划包括需提高、改进、加强的方面，途径和方法，衡量标准、时间等要素。员工发展的途径和方法将在“培训发展”部分介绍32绩效管理的成功要素1、领导重视，建立制度2、一线经理是关键3、业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩4、该透明的透明，该保密的必须严格保密5、企业文化建设，公司和员工一起成长33员工管理的一些做法试用期提升内部流动异地派遣辞退、开除辞职员工，欢迎回来34个人能力与企业价值观“完成任务并认同企业价值观的人得到提升。失败但认同企业价值观的人得到第二次机会。既失败又不认同企业价值观的人：很容易对付。难的是如何对待那些完成任务却不认同企业价值观的人：我们努力去说服他们；与他们搏斗；为他们而痛苦。”GE公司总裁JackWelch35演讲提纲•人力资源管理的地位与任务•业绩管理•薪酬管理•培训发展•人力资源管理的发展趋势36惠普薪资与福利制度的基本原则1具有竞争优势2量才付酬，肯定个人贡献3确保公平与公正4有效地运用资源与法定福利5保证员工了解公司的薪酬制度37惠普公司薪酬管理结构职位设计职位评估职位市场对比薪资市场调查岗位责任员工发展计划训练与培养业绩评估员工薪资HP薪酬观+职位市场调查个人工作业绩调薪依据量才付酬38职位评估制度教育与工作经验知识与技能内部与外部人际关系解决疑难问题之程度决策影响管理人数组织机构大小(报告层次)管理人员复杂程度公司大小39经理如何决定员工的薪酬工作岗位的价值工作业绩表现工资+=EvaluateHPjobinternallyandexternallyandassignpayrangeMatchyourjobcontenttojobdescriptionGiveongoingperformancefeedbackConductformalperformanceevaluationRankperformanceAdministerpayusingHPguidelinesandtools40如何为员工确定业绩等级-等级评定指标•技术能力•个人素质•生产力•可靠度•团队协作能力•判断力•客户满意度•计划及组织能力•灵活性•创造力•领导才能1.业绩结果(result,what)2.行为表现(keybehaviors,how)与业绩评估一致KPI+41业绩等级的评定-与薪资挂钩业绩等级5（最佳业绩）15%业绩等级420-25%业绩等级335-50%业绩等级210-15%业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩）5%42工资调整幅度的确定－－HR提供经理使用的工具270530053305360539054205PRB5PRB4PRB3PRB2PRB10-5%4-7%7-9%9-11%11-13%8-11%6-8%4-6%0-4%0-3%3-5%6-8%3-5%0-3%0%对应于某一级别业绩等级（PerformanceRankingBand)工资范围43薪酬福利：各种激励要素的作用对员工的影响力激励要素吸引(Attract)保留(Retain)激励(Motivate)工资(Salary)高高中福利(Benefit)低中低津贴(Allowance)低中低短期激励(ShortTermIncentive)高中高长期激励(LongTermIncentive)中高中44演讲提纲•人力资源管理的地位与任务•业绩管理•薪酬管理•培训发展•人力资源管理的发展趋势45惠普人才战略思维框架组织评估人才培养人才库战略方向人才战略需求人才管理流程46员工择业的期望1、有挑战性、有兴趣的工作2、企业有良好的管理3、好的企业领导或直接经理4、适合自己的卓越的企业文化5、认可个人的贡献和奖赏6、个人受提拔、成长的机会7、企业对员工有承诺47赫兹柏格:工作满意因素Dissatisfiers(Hygiene)Herzberg:JobSatisfactionStudies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素48马斯洛和赫兹柏格的比较生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊荣感进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslow'sHierarchyofNeeds.马斯洛“需求层次论”49帮助员工发展的资源与活动•书、录音带、录像带•导师(Mentor)•Internet/Intranet,电子化学习•正规培训课程•工作中培训(Onjobtraining)•分享他人成功经验(BestPractice)•交叉培训(Cross-Training)•工作轮换(JobRotation)•增添工作职责(JobEnrichment)•挑战性的项目(ChallengingProjects)•参与公司内、外讲课•360度调查(360DSurvey)(*)50如何挽留人才–惠普的“飞行路径”分析13%6%18%34%29%乘客挣扎型稳定贡献型员工种子型明星型现在的业绩潜能默默无声的明星隐性乘客乘客型员工:回报成本,最低表现员工:回报=成本*搜寻并加速培养明星*果断处理乘客型员工以保持公平和总体生产率*通过高薪高要求挽留明星型、种子型及稳定贡献型员工潜在乘客51培养优才的主要方法1、指定导师、良师益友2、日常指导和反馈3、承担挑战性的项目4、培训课程52没有员工的满意就没有用户的满意没有用户的满意就没有惠普的成功员工满意度调查53如何挽留人