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领导心理学主要内容第一节组织及其作用第二节领导及作用第三节几种流行的领导理论第四节领导艺术第一节组织及其作用一、组织（一）历史（二）概念（三）两类资源配置的形式（四）科层组织的特点二、组织的作用（一）降低人的行为不确定性（二）降低交易成本一、组织（一）历史回顾管理实践和人类历史一样悠久。家庭；部落；精密发达的政治和组织形式；人们和其他人一起实现了无数的共同目标，创造了辉煌的人类文明。古代整个民族的大迁徙；金字塔、庙宇、运河、城池的建造；对其他民族国家发动战争；（二）组织的概念政治学：组织是完成目标和目的的运载工具。社会学：组织是抵制破坏人类合作力量的机制。组织限制了个人可能采取的行为数量，增加了人际关系的稳定性，加强了人类行动的可预见性。经济学：交易成本理论：“企业的显著特征就是作为价格机制的替代”（R.H.Coase）。（1）价格机制：竞争性市场通过价格（看不见的手）来协调和配置资源,买卖双方自愿交易；市场机制与激励机制统一。结局；“人人为我，我为人人”。（2）替代：企业是代替市场机制配置资源的另一种方式。（三）人类发明了两类配置资源的形式人类在资源配置上存在两种机制：市场和组织。市场机制：价格—看不见的手；协调与激励统一；组织机制：命令—看得见的手；协调与激励分离；军队是组织的极端形式（效率最高）。市场配置组织配置（四）科层组织的特点科层制（官僚制）是特定权力的施用和服从关系的体现：（1）金字塔式的等级结构—看得见的手—组织生产要素（劳动、资本和自然资源）。（2）依靠权威和命令指挥来配置资源——科层机制与激励可能不一致。二、作用（一）降低人的行为的不确定性。（二）降低交易成本1、交易成本：不直接发生于物质生产过程中的成本（信息，谈判，拟定、实施合同，界定和控制产权，监督管理等）。2、交易成本是组织存在、规模的原因。当组织协调比市场协调更有效时，企业产生；企业规模扩展到企业内部交易成本等于市场交易成本时为止。成本高则缩，成本低则扩。3、企业是产权交易合同的纽结。交易过程是在权威和命令机制（科层）中进行。第二节领导及作用一、领导的概念二、领导的作用三、领导权力四、领导素质五、领导体制及发展历史return一、领导的概念（一）有关领导的名言:夫有材而无势,虽贤不能制不肖。故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也。权力是建立、创造和改变历史方向的机遇。（二）什么是领导（leadership）领导是以一定方式带领、引导被领导者为实现一定目标而努力的实践活动。问题:领导需要走在前面吗?二、领导的作用领导的作用指挥作用协调作用激励作用毛主席：出主意选干部做表率三、领导权力（一）职位权力1、法定权(职位的无形资产):来自领导者的职位、头衔、资历及传统因素的影响。2、奖励权:来自领导者对下属物质、精神的奖励和诱惑。3、惩罚权（强制权）:来自下属对可能受到惩处的畏惧感。（二）个人权利（或非权力性影响力）1、个人影响权(个人的无形资产)模范权（个人影响权）——来自领导者良好的品德特征和模范行动。2、专长权（专家权）——来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。3、职位权利和个人权力都不可缺少，但后者在领导影响力方面更长期与持久，对领导行为效果能产生重大影响。（三）有效发挥权力的九种方法1、创造有权印象：巧借上级权威树自己威信。2、先使用代价较小的权力：3、使奖惩随形势而定：4、间断地使用权力：奇正结合5、因人制宜：6、尽量少用直接控制：让对方没有感到你用权的权力最好。7、使用权力也应做成本分析：以少胜多。8、只使用自己拥有的权力：不越权。9、不断评价自己使用权力的效果：用学习累计经验领导权力:讨论为什么人一走,茶就凉?滥用职位权力为什么邓小平退不下来?巨大的非权力性影响力（个人权力：经验、人格魅力）92年南巡讲话，再次推动困境中的改革开放。四、领导素质（一）领导者个人素质1、政治思想素质坚实的政治理论功底，高度的原则性和实事求是精神，强烈的事业心和政治责任感。2、道德品质素质为民服务情操，作风正派，民主谦虚的品质，谦让容人的胸怀，严于律己的自我批评精神。3、文化专业素质（政工领导的心理学、医学等知识）扎实的科学文化基础，比较广博的知识面，精通的专业知识，丰富的社会生活实际知识。4、组织能力素质统筹全局的战略思维能力，突出重点、兼顾一般的筹划能力，权衡利弊的决断能力，科学选人用人能力，锐意进取的创新能力，人际交往能力，组织协调能力，心理自我调控能力，挫折应变能力。5、心理素质：得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱（二）领导者要有人格魅力外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自觉：用自觉端正态度自我实现:工作动力,大公无私的源泉冷静的判断力:管理就是决策；用冷静掌控抉择表达能力:对信息沟通有帮助才智:用中庸拒绝极端；真理往往在两极之间－康德和蔼宽容:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是组织发展的保证（三）领导者的处事原则要平等待人；要以诚待人；要以理服人；要以身作则；要谨言慎行；要恪守信用；要豁达大度。（四）领导班子的结构结构是指一事物内部各个部分、各个要素在一定时间和一定条件下的组合方式和联系方式。1、领导班子结构合理化的标准：整体性；互补性；平稳性；高效性班子劣化的标志：会而不议、议而不决、决而不行。2、领导班子结构合理化的主要内容：第一，专业结构；四野第二，智能结构；第三，年龄结构；第四，性格气质结构。五、领导体制及发展历史（一）概念领导体制就是领导系统上下左右之间权力划分，以及实施领导职能的组织形式和组织制度。领导体制的重要作用：第一，领导体制是领导正常活动的制度保证。第二，领导体制对领导活动具有全局性影响。第三，领导体制对领导活动长久起作用。Return（二）我国领导体制形成与发展1、党对军队的绝对领导是历史的选择“党指挥枪”是1927年大革命失败后换来的觉悟。八.一南昌起义周恩来为书记的前敌委员会的重大问题决策权；明确提出：军中党的组织是一切组织的根源。毛泽东“三流改编”确立了党对军队的绝对领导抗战初期国共合作，我军曾一度取消政委制。削弱了党对军队的绝对领导；降低了政治工作地位；2、军队的这种领导方式，是新中国建立后各类组织领导体制的延续。第三节几种流行的领导理论一、领导的特质理论（素质论）二、领导风格与行为理论二、领导行为权变理论return一、领导的特质论（素质论）（一）早期东西方领导特性论偏重个人先天素质，不少观点带有唯心色彩。《孙子·计篇》:将者，智、信、仁、勇、严也。古希腊亚里斯多德：人出生起就决定他是“治人”还是“治于人”。（二）近代特质论1、偏重个人心理素质和外部特征吉普（Gibb）：领导者的七种心理特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏捷。2、不足（1）领导是动态的社会过程，很多特质源于后天培养。（2）个人特征仅是领导的必要而非充分条件，是否可为领导者，取决环境和机遇。（3）组织性质不同，要求领导者人格不同。（4）缺乏有效的评价方法。（三）现代领导特质论1、趋向结合组织环境，用系统与动态观点，因地、时、人研究领导特质。如，美国学者提出领导工作的心理条件是：合作精神；决策才能；组织能力；精力与授权；善于应变；勇于负责；敢于求教；敢担风险；尊重他人；品德超人2、突出领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。3、领导者的魅力不少学者认为：成功与领导者的魅力相关。如：罗斯福、马丁·路德·金、邓小平、曼德拉等，都属有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚“变革性”领导者，共同特点是：（1）自信（对于自身的能力充满信心）（2）远见卓识（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）（4）清楚的表述能力（5）不循规蹈矩（6）追求变革（7）应变与求实二、领导风格与行为理论（一）领导的作风理论（二）领导行为理论（一）领导的作风理论侧重领导者作风类型及不同作风对职工的影响。典型的作风理论包括：1.勒温（K·Lewin）的作风理论（1）专制作风——权力在领导者个人手中（2）民主作风——权力在集体（3）放任自流作风——权力在员工个人事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。2、利克特（R·Likert）领导作风论专制独裁式：上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。仁慈独裁式：授部分权于中下层，奖惩并用。协商式：次要问题下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。集体参与式：民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。（二）领导行为理论1、俄亥俄大学（1954）密执安大学（1961）和管理方格理论。领导行为研究两维度：员工导向行为（即关心人、处理与人的良好关系）职务导向行为（抓生产、抓组织，即工作行为）。领导行为四类型：领导行为四分图2、布莱克和莫顿的方格图理论布莱克（Blake）莫顿（mouton）在上述二项研究基础上提出管理方格理论。根据领导者“关心生产”与“关心人”的程度可以有81种模式，其中五种典型的模式分别是：1-1简单式（贫乏式）；9-1任务式；1-9俱乐部式；5-5中间式；9-9团队式（战斗集体式）高对人的关心程度低对生产的关心程度高1.9乡村俱乐部型团队型9.95.5中庸之道型1.1贫乏型任务型9.1管理方格理论三、领导行为的权变理论领导是一种动态过程，且领导效能受诸多因素影响。领导有效性＝f（领导者，被领导者，环境）没有适应一切情况的领导模式，领导行为是权变的。（一）领导行为连续统一体理论由坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）共同提出，他们认为，民主和专制是一个连续统一体理论两个极点，领导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。如下图：以上级为中心以员工为中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上级行使权力的范围下级运用权利的范围（1）上级独立决策（2）上级向下级说明决策（3）上级决策并征求下属意见（4）上级提出决策，下级讨论并修改（5）上级征求意见再做决策（6）上下级共同决策（7）在一定范围内下级自行决策（二）菲德勒权变模型有效领导取决于三个因素：１、领导者与下属的关系；２、工作任务的结构：下属担任的工作明确程度３、领导者所处职位的固有权力。领导者获得支持的程度。最有利（1、2、3）和最不利的领导情境（8）任务中心的指令型领导模式；中间状态（4，5，6，7）关系为中心的宽容型领导模式。（三）领导方式生命周期理论１、由科曼提出，赫西和布兰查德进一步发展。２、以四分图和阿吉里斯“不成熟－成熟”理论为基础，提出领导有效性三维模型。（三）领导方式生命周期理论Ⅰ高工作低关系（命令式)Ⅳ低工作低关系（授权式）Ⅱ高工作高关系（说服式）低工作Ⅲ高关系（参与式）高关系行为低有效的领导行为低工作行为高成熟不成熟第四节领导艺术一、领导行为的性质—权谋性守诺行为二、管理困境中的领导艺术return一、领导行为的性质—权谋性守诺行为（一）什么是权谋(strategems)性守诺行为？（二）领导为什么采取权谋性守诺行为？（一）什么是权谋性守诺行为？1、眼光远大胸襟开阔的政治智慧或策略行为；根据在预案执行途中获得的信息而突然改变行动预案以求实现预定目的的行为。与程序性行为（不变性）相比：灵活、权变温总理替民讨债！2、权谋的作用：包涵表层和深层涵义的象征或信号作用（向下属传达领导守诺合作意愿的意图信号）。用行政方式潜移默化地改变人们态度和情感；激励成员献身，超越短期自利行为。（