房地产企业岗位管理体系设计

房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系房地产企业岗位管理体系设计•组织设计•工作分析的方法和工具•岗位说明书的编制•岗位管理制度房地产企业岗位管理体系房地产企业岗位管理体系设计组织设计的目的•组织设计是根据企业经营战略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构的过程。组织设计要达到以下目的：–反应企业战略－市场定位、客户价值及核心竞争能力。–注重经济效益－精简或外包低附加值的结构设施。–体现业务流程－流程的各环节由专业部门负责。–促进绩效－部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。–提高运作效率－扁平化，授权充分，减少责任重叠。房地产企业岗位管理体系设计职能设计和细分组织形状权力分配部门设置定岗定编职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。职能分割越细，工作的完成将越出色。职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。组织设计考虑的问题－职能设计和细分房地产企业岗位管理体系设计供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户）行业价值链研发采购/采购物流制造营销销售服务企业价值链材料预备功能转变组装成形品质保证包装运营作业链根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？企业价值链和运营作业链分析内容：企业的主要活动是哪些?哪些活动是关键的?哪些关键活动提供企业最大的利益?根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？职能细分如何进行？职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位房地产企业岗位管理体系设计梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将经疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置一级职能/示例二级职能/示例三级职能/示例岗位设置（职责归属）战略管理•年度经营计划执行过程监控•制订年度经营计划•战略执行过程监控•制订企业发展战略5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略4.设定各分公司的主营业务定位3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何工作和资源如何分配2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进调整2.组织实施分公司组织绩效评价工作1.组织制定分公司组织绩效评价体系•分公司组织绩效管理•公司总部各部门组织绩效管理3.推进组织结构变革实施2.组织公司总部组织结构设计优化工作1.设定公司组织结构设计原则及目标•组织结构设计企业组织体系建设部门设置A岗A岗B岗B岗A岗C岗C岗C岗A岗D岗D岗A岗A岗B岗B岗A岗部门1部门1部门1部门1部门1部门2部门2部门2部门1部门2部门2一级职能/示例二级职能/示例三级职能/示例岗位设置（职责归属）战略管理•年度经营计划执行过程监控•制订年度经营计划•战略执行过程监控•制订企业发展战略5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略4.设定各分公司的主营业务定位3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何工作和资源如何分配2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进调整2.组织实施分公司组织绩效评价工作1.组织制定分公司组织绩效评价体系•分公司组织绩效管理•公司总部各部门组织绩效管理3.推进组织结构变革实施2.组织公司总部组织结构设计优化工作1.设定公司组织结构设计原则及目标•组织结构设计企业组织体系建设部门设置A岗A岗B岗B岗A岗C岗C岗C岗A岗D岗D岗A岗A岗B岗B岗A岗部门1部门1部门1部门1部门1部门2部门2部门2部门1部门2部门2流程管理课件房地产企业岗位管理体系设计组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。TypetitlehereTypetitlehere过去TypetitlehereTypetitlehere现在职能设计和细分组织形状权力分配部门设置定岗定编组织设计考虑的问题－组织形状房地产企业岗位管理体系设计•管理幅度定义：–1名领导者直接领导的下级人员的人数。•管理层次定义：–从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。•管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度和管理层次房地产企业岗位管理体系设计管理幅度设计的制约因素•管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。•管理幅度一般经验：3～15人–高层管理幅度约3～6人–中层管理幅度约5～9人–低层管理幅度约7～15人•美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为1～24人，中位数为8～9人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为6～7人。•英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为5～6人。房地产企业岗位管理体系设计管理层次设计•管理层次设计的考虑因素：1.企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。2.管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。•管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3.按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。房地产企业岗位管理体系设计组织中的权力分配分纵向和横向两方面。纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。TypetitlehereTypetitlehereTypetitlehereTypetitlehere组织设计考虑的问题－权力分配职能设计和细分组织形状权力分配部门设置定岗定编房地产企业岗位管理体系设计经济责任中心的概念（多用于财务统计口径）根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类：成本责任中心利润责任中心投资责任中心定义考核指标对费用支出的使用效率负责。根据预算费用支出的客观性，成本责任中心又可以分为：1、标准成本中心：投入和产出有严格的数量关系。例如：制造车间2、费用中心：投入和产出有一定主管性。例如：管理部门成本开支指同时考核成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价组织绩效。根据上下游（采购、销售）是否完全依赖于外部市场，可以分为真实利润中心和模拟利润中心两种。利润中心相比于成本中心，拥有更大的生产经营权力。指在考核成本、收入、利润的基础上，还要考核资金和资产使用效果的组织。投资责任中心相比于利润中心，还拥有一定的资产配置权。投资责任中心多为拥有独立法人资格的子公司。营业收益投资收益房地产企业岗位管理体系设计战略设计•较少正规的机制来协调•许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价)•没有关联影响•共享服务仅用于独特的或很难得到的功能•普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应•没有共享服务战略控制财务管控运营管控•较少的基于战略相关性，技能传递的业务组合•较少出售业务•基于战略相关性的业务组合•较少出售业务•业务多元化且无相关性•持续收购和出售业务•业务专一或高度相关，有协同效应•很少出售业务•总部审阅业务部门的战略计划和目标•共同制定战略计划和目标•没有战略规划•总部制定计划和预算•掌控相关界面来保证利用协同效应•很高程度的共享服务•总部定期监测关键的战略/财务指标•总部经常监测多个财务/运营指标•从上至下制定目标•总部经常检测多个财务/运营指标•从长期的角度来衡量资本花费•总部严格控制财务指标•介入关键环节操作•从短期的角度来衡量资本花费•可位于总部和业务部门•可位于总部和业务部门•位于总部I.集团的业务组合II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务定义•职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等)•集团对经营管理进行详细的监控和评估•集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值•集团审查财务状况并分配资金战略管控管控体系建设的起点是根据企业运营特点和发展需要，选择适合的管控模式。根据集团总部对子分公司的管控深度和管理手段，常见的管控模式有房地产企业岗位管理体系设计在选择集团管控模式时，还须结合集团领导的管理要求、业务与产品的相似性、总部对管理的干预程度等因素综合考虑业务的独立性/区域性总部人员的规模总部人员的设置总部对管理的干预程度财务管控操作管控管控模式影响因素弱强高小独立于子分公司有限总部人员的角色战略性职能性大与子分公司结合经营业务重点资产运营产品运营集团领导的管理要求单一多元化设计控制战略管控中国XX集团管控模式业务与产品相似性纯财务保留操作房地产企业岗位管理体系设计部门设置一般可以分为：1.职能型2.产品型3.客户型4.地理分布型5.矩阵型职能设计和细分组织形状权力分配部门设置定岗定编组织设计考虑的问题－部门设置房地产企业岗位管理体系设计描述•人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力•形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域•适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势•当需要专业化资源的时候较为理想•当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效•职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证•易于监控•在需要时动用专业技能资源较为容易劣势•当存在多种产品线/服务线时难于管理•难以进行及时决策和采取快速行动•很难依据对价值链的贡献进行绩效管理•以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作•如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理部门设置－职能型房地产企业岗位管理体系设计描述：•每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品•各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证•每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势•能够适应外部环境的快速变化•容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献•职责比较明晰•当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易•部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势•存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高•技能的专业化程度有所降低•在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难•在业务单元