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对于任何一位房地产业内人士来说，近年来充斥大家耳目的尽是诸如市场政策、宏观调控、价格走势等内容。百度一下“房地产市场形势”，相关网页和文章有237000篇。但实际上宏观政策对企业的直接影响并不像人们想象的那么大。减少对宏观政策的单纯关注，着力处理好下述几大关系，无疑是房地产企业在新的市场形势下实现协调、持续发展的重要保障。机会导向和战略导向有“满地铺满黄金白银”的大好市场，房地产企业之间还不存在真正意义上的竞争，“有限的竞合式竞争”应该是对时下房地产市场最恰当的描述。尽管是“有限的竞合式竞争”，但房地产企业竞争的行为特征却发生着巨大的变化。在宏观调控之前，房地产企业之间的竞争以成本竞争为主要特征——谁的项目成本低，谁就具有先天性的竞争优势。成本竞争也可以说是关系竞争、机会竞争。而土地“招拍挂”政策的实施无疑宣告了以机会为导向的成本竞争的基本终结。同时，应该看到，企业的可持续发展永远离不开战略，只有战略规划适宜、可行，才能实现企业的发展目标。没有战略作为指南针或北斗星，企业不可能实现永续经营。有了明确的战略规划，企业才能培养共同的目标和信念，才能规避盲动和陷阱，才能更好地抓住并把握机会。对房地产企业来说，应尽快由市场发展中的关系导向、机会导向转变为市场导向、战略导向，由市场政治家转变为战略管理者。企业空间和市场空间虽然房地产市场与宏观经济形势休戚相关，但就单个企业而言，企业的发展空间并不是完全受制于城市房地产业发展空间和全国市场空间的。一方面，虽然“市场集中度越来越高”是房地产市场的发展态势之一，但至少在可预见的三五年内，我国的房地产市场格局还是非常分散的。以万科为例，作为行业领跑者，就全国市场而言，其2006年的市场份额仅为1.25％。同时，就区域市场而言，优秀企业的市场份额也不高，一般来说，在一线城市不会高于5％，二线城市不会高于15％，三线城市不会高于25％。另一方面，按照市场创新论的观点，企业可以通过创新发掘并提升需求，也就是说市场是可以创造的。因此，对房地产企业而言，即使现实的市场空间是有限的，也完全可以开创新的市场空间。既然企业的市场份额相对于城市开发总量、全面开发总量是很低的，并且企业也可以通过创新开创新的市场空间，那么，即使不考虑市场空间的影响，企业仍然有很大的发展空间。虽然企业不能因此漠视市场，但对于具体的房地产企业而言，不宜过多地关注市场大势，毕竟企业家不是市场政治家，他应该更多地关注企业自身的发展，譬如，如何实现产品创新、制度创新，如何才能做强、做大等等。对房地产企业来说，踏踏实实地做好自己的事，逐步提升自身竞争力，就自然能够做大企业发展空间。经济利益和社会责任企业存在的目的，绝对不是为了单纯追求利润！获利只是企业活动中不可或缺的主产品，但这不表示它就是企业存在的全部产品，若仅从利润角度来看企业，未免过窄，等于把整个企业限制在“股东——企业”这一简单关系中，而通常一般企业都会对应着四个利益相关者：股东、员工、客户、社会。房地产开发商如果能跳出只追求经济利益的思维模式，更多地关注员工、客户和社会利益，不仅能够保障企业的经济利益，而且必将获得更多的社会利益。更加现实的是，如果能够顺应城市的总体发展规划，开发商就能坐享区域升值所带来的利益；如果能够自觉遵守关于调整住房供应结构等宏观调控政策，开发商就能开拓出新的市场空间；如果能够协助政府完成一些公益性工程，开发商就能获得免费的配套设施和优惠政策。复制和创新事实上，近年来“第一梯队”的开发商也大多是在做着复制开发，例如万科的城市花园系列、世茂的滨江豪宅系列、万达的商业广场系列，都是在不同的城市进行产品的复制、连锁开发，只不过其产品模式是创新的。大多数中小企业的问题在于，几乎其所开发的每一个项目都是机会主义下的产品，项目的物业类型、规模等差异性很大，结果是一直在不熟悉的市场上面对不熟悉的客户做不熟悉的产品。为什么不下决心固化出自己企业的产品模式呢？大多数“第一梯队”的开发商都是走的“先创新再复制”的运营模式。这一点应该对中小企业有所启迪。成本增加和利润附加在项目全程操作过程中，特别是在项目市场定位和规划设计阶段，房地产企业往往在权衡成本增加与利润附加上左右为难：如果不增加成本，项目就缺乏卖点；如果增加成本，虽然可以增加卖点，也可以提高售价，但不一定能提高利润。毕竟，成本和利润的关系并不是简单意义上的正相关关系。虽然理论上，在边际成本小于边际收益的时候，利润附加会不断地增加，但具体操作起来却有相当的难度。这要求企业对可变成本进行利润附加分析。例如，增加建筑基础工程费用不会明显地增加利润，增加设计费用往往比增加建安费用对利润附加值的贡献大，增加财务费用（如利息）就不能增加利润，而赋予新概念几乎不增加成本却能提高利润。所以，对房地产开发企业来说，建立成本与利润模型，健全成本管理规章制度，做好企业品牌建设是极为必要的。业务和管理多年来，绝大多数房地产企业都忙于找钱、拿地、跑关系等业务，而忽视了内部管理问题。其实，多年的快速发展掩盖了企业存在的管理问题，比如法人治理结构不完善、组织结构设计不合理、职责分工不明确、规章制度不健全、执行效果不理想等等。当市场环境、规则发生变化时，这些问题将会集中凸现，如果不及时解决，可能会影响企业的转型，更影响企业的可持续发展。规范化的管理是“和谐、快乐”的基础，是企业可持续发展的基本保障。处于“亚健康状态”的企业仍在快速发展与一辆缺乏保养的破车在高速公路上狂奔又有什么区别？