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一是狠抓工作机制创新。把创新作为市政管理工作的“硬指标”，结合自身职责，抓好1-2项创新性工作，落实对个人的目标责任制考核，增强创新的积极性和主动性。二是推动工作成效创新，积极深化各项改革，得到上级领导的充分肯定。SCM若干思考题：第一章6、什么是供应链中的牛鞭效应？产生牛鞭效应的原因有哪些？由于订货信息从供应链下游终端向上游供应商端是逐级传递的，没能有效地实现市场需求信息的共享，从而导致需求信息的被人为扭曲二逐级放大，波动性越来越大。这种需求信息被扭曲的放大使得逐级订货量图形就很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应（Bullwhip）。原因有：1)需求预测修正。供应量上的成员企业根据其直接下一级的历次订单量进行需求预测，再依据下游的市场需求信息进行修正后发出采购订单，从而产生需求放大。2)订货提前期长。订货间隔期越长，所需周转库存越大；订货提前期越长，为应对不确定性的安全库存量就越大。因此，订货提前期越长，及时补货难度越大，为了防止缺货，订货批量放大程度也就越大。3)订货批量决策。供应链上的结合企业逐级向其上游订货，订货量呈集中的大单。由于订货费用的影响，分销商不会接到一个零售商的订单就向其上级供应商订货一次，而是在一个订货周期内汇总到一定数量后再向供应商发出订货。在权衡库存经济性和运输经济性的基础上，为了降低采购成本和规避断货风险，或者为了享受订货数量的价格折扣优惠，往往会人为加大订货批量。4)价格波动。为了扩大企业的市场占有份额，往往会采取价格促销手段，如价格折扣、数量折扣等；或者由于经济环境突变造成人们的预期不确定，致使许多零售商在促销期采购订货量大于实际需求量。只要零售商的库存成本小于价格折扣所获得的收益，零售商就愿意预先多订货。促销使零售商在低价时大量订购，人为导致订货量高于市场实际需求量。5)短缺博弈。零售商倾向在缺货期扩大订货量，造成定单膨胀。由于需求的季节性，出现供不应求时，供应商的理性决策是按订货量比例分配现有供应量，此时的销售商为了获得更大份额的配给量，故意增加其订货需求；当需求下降时，订货量又会突然大幅度降低。6)库存责任失衡。在企业营销运作上，通常做法是先进行铺货，待销售商售出后再结算。在货款结算之前，供应商按照销售商的订货量发展将货物发运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物运输和保管费用，库存责任自然转移到供应商，从而销售商普遍倾向于加大订货量以大量库存、防止缺货。7)应付需求不确定性。应付市场需求不确定性，销售商最主要手段之一就是保持安全库存。为了保持有应付这些不确定性的安全库存，销售商就会加大订货量。第二章4、试简述有效性供应链和反应性供应链的区别。答：有效性供应链和反应性供应链两种运作模式在核心目标、生产策略、库存策略、提前期以及供应商的选择等方面存在很大差别。①核心目标：有效性供应链是以最低的成本供应可预测的需求，反应性供应链是对不可预测需求做出快速反应，使缺货、降价、库存尽可能低②产品特征：前者产品技术和市场需求平稳，后者产品技术和市场需求变化很大③产品设计：前者绩效最大化而成本最小化，后者模块化，尽可能延迟产品差异④定价策略：前者边际收益低，采取低价格策略，后者边际收益高，采取高价格策略⑤订货前提期：前者不增加成本缩短提前期，后者大量投资缩短提前期⑥制造策略：前者保持较高设备利用率，后者配置缓冲库存，柔性制造⑦库存策略：前者合理的最小库存，后者规划零部件和成品的缓冲库存⑧运输策略：前者低成本运输，后者快捷运输⑨供应商选择：前者以成本和质量为核心，后者一是狠抓工作机制创新。把创新作为市政管理工作的“硬指标”，结合自身职责，抓好1-2项创新性工作，落实对个人的目标责任制考核，增强创新的积极性和主动性。二是推动工作成效创新，积极深化各项改革，得到上级领导的充分肯定。以速度、柔性和质量为核心。第三章6.供应链网络构建需要遵从什么原则？构建供应链网络时应注意结合哪些策略？答：有效的供应链网络系统，不仅可以减少不必要的损失浪费，而且可以显著改善客户服务水平、降低运营成本、赢得竞争优势。但实际构建的过程中遵循供应链设计到基本原则：（1）经济型原则供应链管理的重要内容就是努力使作业更为经济合理化。在企业物流成本成本控制中，常常存在物流效益悖反问题，即各种物流活动的成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项成本收益使整体达到最优，所以供应链结构应尽可能简洁，合作伙伴少而精，组织精细供应链。（2）多样化原则供应链设计就是要满足不同客户的需求，对不同的客户提供不同的产品和服务。在面对各种产品的不同的客户要求、不同的产品特征、不同的销售水平时，要求企业将适当的商品在适当的时间、适当的地点传递给适当的客户，也就是意味着企业要在同一产品系列内采用细分策略。采购策略制定时，要区分不同性质的物料，与供应商建立合适的、形式多样的伙伴关系。（3）延迟化原则延迟化原则就是把产品需求、物流服务的差异点尽可能设计得靠近顾客，将需求差异延迟到向顾客交付才快速执行。在收到客户订单之前，尽可能延迟货物发运的时间和最终产品的加工作业。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（应该进行时间延迟）以及根据对最终产品形式的预测生产不同形式的库存产品（应该进行成形延迟），将订货性生产与延迟化运作有机结合起来，实现顾客需求的定制化。（4）合并性原则合并性原则主要侧重于并单采购、并单发运、集中库存等方面。在采用合并原则时，应谨慎权衡得失。通常，合并原则用在运量较小、零担运输太多的时候采用。（5）标准化原则标准化原则包括组成产品的零件标准化、通用化，物流业务规则标准化，物流业务流程标准化，物流作业执行规则化等方面。标准化的提出解决了满足市场多样化的产品需求与降低供应链成本的问题。采用标准化，既能满足顾客对多样化产品的需求，又能尽可能地降低供应链成本。供应链网络构建的策略：（1）通过收缩战线和业务外包重构供应链（2）寻找关键成员企业合作组建战略联盟（3）在原有的供应商和销售商中进行筛选（4）借助电子商务和IT技术寻找合作伙伴（5）以不同的产品结构为媒介组建供应链（6）实施新的物流管理技术来改进供应链（7）通过价值链分析与定位以优化供应链5.简述识别潜在不确定性需求的要点，以及其如何与能力相匹配。答：1）通过分析有效性供应链与反应性供应里的内涵及特性，可知道一下特性：（一）潜在需求不确定性图谱。除了纯粹功能性产品和全新的创新性产品之外，还存在介于这两者之间的过渡带。也就是说，顾客购买的产品系列可以是相同的，但他们对一是狠抓工作机制创新。把创新作为市政管理工作的“硬指标”，结合自身职责，抓好1-2项创新性工作，落实对个人的目标责任制考核，增强创新的积极性和主动性。二是推动工作成效创新，积极深化各项改革，得到上级领导的充分肯定。产品的需求存在很大差异。顾客需求在其所需产品的数量、愿意忍受的提前期、所需产品的种类、要求的服务水平、产品的价格、预期产品创新周期等方面表现出不同的特征。（二）潜在需求不确定性特点。潜在需求不确定和需求不确定是两个不同的概念。需求不确定指顾客对某种产品的需求量不确定，潜在需求不确定指供应需要满足部分和顾客需求特点是不确定的。2）选择适合你的产品的供应链战略？这是在进行供应链运作模式规划时，需要深思的问题。（一）需求图谱与能力图谱相互匹配。以供应链的运作能力为纵坐标，往上表示强调供应链的反应能力，往下表示强调供应链的运作成本，即侧重于盈利能力；以潜在需求不确定性为横坐标，往右表示需求不确定性强。纵坐标存在供应链运作能力的变动范围，从哈桑往下可以氛围反应能力强、反应能力较强、盈利能力较强、盈利能力强；横坐标存在需求不确定性的变动范围，从左往右可以分为需求确定、需求较确定、需求较不确定、需求不确定。（二）产品生命周期影响模式的匹配。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。处于产品生命周期中的投入期和成长初期阶段时，具有一下特点：（1）需求是非常不确定的；（2）边际利润率非常高，主要是因为受专利保护等原因，竞争对手比较少；（3）对于获得销售额而言，上市时间非常重要，要求快速应对市场需求；（4）对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要，需要柔性应对，徐速抢占各分区市场；（5）成本常常是第二位考虑的因素。这个阶段，供应链的目标是增强产品的反应能力，提高产品的供给水平，所以公司应该选择反应性供应链这种运作模式。当产品进入生命周期的成熟期甚至衰退期阶段，需求特点发生了变化，表现如下：（1）需求变得更加确定；（2）随着竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低；（3）价格成为左右顾客选择的一个重要因素。这个阶段，随着产品需求不确定性的降低、边际效益的下降，供应链需要做出调整。供应链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。因此相应的供应链战略由反应性供应链运作模式转变为有效性供应链运作模式。产品类别与供应链运作能力选择不匹配现象时常发生：一方面可能是由于管理者思维惯式，出现错误决策。另一方面，由于产品市场生命周期的演进、客户需求的变化，可能导致原来相匹配的产品和供应链运作模式变得不相匹配。8.供应链流程再造与传统业务流程再造有哪些异同？如何实施供应链流程的再造?答：(1)相同点：都以提高组织效率为目的，对企业业务进行管理。不同点：供应链流程再造主要是以客户需求为中心，以信息技术的发展为使能器，对整个供应链上成员企业的组织结构、协作关系以及企业内部和企业之间的信息流、资金流、物流的再思考和再设计。而传统业务流程是以某个结点企业内部的业务流程为重点，围绕着销售、财务、生产动作这三个基本职能部门来组织公司的活动，强调劳动分工，组织结构分层次，业务流程被不同的部门分割，效率低、一是狠抓工作机制创新。把创新作为市政管理工作的“硬指标”，结合自身职责，抓好1-2项创新性工作，落实对个人的目标责任制考核，增强创新的积极性和主动性。二是推动工作成效创新，积极深化各项改革，得到上级领导的充分肯定。出错率高。(2)供应链流程再造的步骤：①设立共识目标和趋势A核心企业与关键成员企业沟通，达成供应链合作愿景共识B签署流程集成合作协议，获得关键成员企业管理阶层的支持C制定供应链流程再造计划，开展流程分析与改进的实战培训D建立供应链流程再造的项目团队，并确定有能力、有魄力的人负责E就供应链运作的愿景、目标、流程再造的必要性和再造计划达成共识②分析与诊断流程增值A诊断供应和需求市场环境条件，识别供应链上供应物流、生产物流和需求物流的不确定性B根据市场需求情况，确定供应链的运作的反应能力，设定流程集成结果C借助标杆管理，寻找优秀的供应链流程，设立流程集成与再造标杆D诊断现有流程，辨识联结供应链上关键成员之间的核心流程的增值性E打破常规思维，对流程运作逻辑和流程关系进行根本性反思③重新设计供应链结构A重新设计供应链的各种运作流程B根据新流程考量现有成员企业，检查供应链组织的供应能力C根据新的流程考量现有技术水平，检查技术结构和水平情况D设计新的供应链组织形式，重新定义成员企业的角色E发展与淘汰联盟成员，为成员企业提供技术协作F建立健全新的技术基础结构和技术应用④业务流程试点与转换A选定效果显著、成功几率较高的流程试点B组建能力强、经验丰富和积极性高的试点流程团队C确定参加试点流程的客户和供应商D启动试点、监控并支持试点E检验试点情况，听取意见反馈F确定转换顺利，按组织实施⑤业务流程的愿景评测A评价流程再造成效B让合作伙伴感知流程再造产生的效益C让客户感知到流程再造产生的效果D挖掘新流程的效能E不断进取，持续改进改善第四章3、供应链管理为什么要强调合作，企业合作过程中可能存在哪些主要问题？答：供应链管理强调合作，是经济全球化和竞争日益加剧的必然结果，更是企业提高竞争力的必然要求，对提高企业竞争力具有极其重要的意义。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，要实现成员企业核心竞争力的有效整合，关键在于供应链各结点企业之间建立合作伙伴关系，在设计、生产、竞争策略等方面良好地沟通，以共盟联合的方式取得供