的过程管理

第二章项目的过程管理•项目生命期的4个阶段•项目管理的5个过程•项目管理4个阶段与5个过程的关系•项目计划和项目控制之间的关系•项目识别：问题树与目标树•项目的启动与立项•项目选择的方法：要素加权分析法•项目可行性研究•项目的比较：净现值法和内部收益率法•项目的比较：投资回收期法2.1项目生命期的4个阶段启动阶段★概念确定★项目立项★可行性研究★项目批准计划阶段★初步设计★费用和进度★合同条款★详细设计实施阶段★项目团队★项目实施★项目监理★项目控制收尾阶段★项目收尾★文档整理★项目交接★项目评估项目通过决策项目合同签订项目主体完成项目整体完成2.2项目管理的5个过程启动控制计划执行收尾阶段开始阶段结束时间一个阶段内过程的顺序、重叠和强度项目生命期某一阶段各过程之间的关系启动过程计划过程收尾过程控制过程实施过程2.4项目计划和项目控制之间的关系项目计划和控制的辩证关系联系：1、项目计划规定了项目控制的基本范围，是项目控制实施的基础和依据。2、通过控制对计划的反馈，使控制又成为调整计划的依据。区别：1、项目计划面向未来、计划未来。项目控制则针对现实、反映现实。2、项目计划工作主要集中在项目的前期，而项目控制工作则主要发生于计划付诸于实施之后。保证苛刻的项目进度但不使用复杂的网络进度表吉姆·温克少校，美国海军•这个项目的进度非常紧，我真的觉得很紧。我们知道，我们无法承受太多的惊奇，因此决定将按时完成项目定为主要目标。为了实现这个目标，我们达成共识，抛开所有个人和职业兴趣，通力合作，成为一个密切配合的团队。另外，我们还决定，如需要，尽量少用正式的程序和一成不变的计划，我们需要非常灵活的机制，这样才能迅速地解决所出现的问题。但是，考虑到这个项目的限制，我知道需要承包商提供一份详细的进度表，从而实现有效的时间管理。合同规定，承包商必须提交一份关键路径法（CPM）网络进度表，我们所需的CPM应该是经过仔细分析制定出来的，它用图形的方式表示成功完成项目所必需的各项目事件的顺序。关键路径管理失败将给项目的及时完成带来灾难性的后果。•按照常规程序，如果项目进度表未获得批准，承包商不允许动工。但是，由于我们良好的合作氛围和启动工作的紧迫性，我摒弃了常规程序，允许承包商一边开发他的进度表，一边开展现场工作。而且，承包商承诺他将提交CPM。•在现场工作执行过程中，我们的团队——由我的工程和建筑人员、客户、承包商组成——解决了许多问题。为了满足新的规范要求，我们重新设计了洒水器系统，用先进的法国排水装置，解决了主要的现场排水问题；并重新处理了控制室下的混凝土板，来解决土壤问题。在项目的最终验收之前，我们团队总共解决了200多个问题。但是，有一项从未得到满意的解决，那就是CPM进度表。•对于所有项目来说，成功的主要特征是工作按时完成、质量符合要求、成本控制在预算之内。这种没有网络式项目进度表的项目的成功违反了传统项目管理的成果。一直以来，严格按照进度表开展工作是按时完成项目的必要保证。精心准备的CPM网络进度表通常是用来保证项目进度的，但自始至终，我们从未收到过这样一份高质量的进度表。承包商曾多次尝试着制定完整的CPM，但是，由于现场施工节奏很快，每一份CPM都是在尚未来提交时即已过时。假如精明的进度管理是成功的关键，那么我们如何能在没有CPM的情况下按照完成这个项目的呢？•在项目完成许久之后，我开始反思这个问题。我记得我们也曾强硬地承包商索要过CPM，我也记得承包商和团队的其余人员合作得非常好，在没有CPM的情况下良好地安排了主要项目事件。承包商曾承诺尽快递交一份完善、最新的CPM，但好几个星期过去了，我也没有向他们索要CPM。对于这个项目的所有参与人员来说，幸运的是,我们一个接一个地解决了其他问题，没有让缺乏CPM成为主要的争论问题。•我花越多时间反思这个问题，就越认识到，这个项目获得成功地真正原因是，我们及时地解决了那200多个主要问题。如果有一个问题未能得到及时解决，都会使进度产生不确定性，可能使这个项目失败。在质量控制周会（实际上是计划和审查会议）上，我们都会尽力找出不确定区域，并在接下来的一周内解决它们，以使项目一直处于正轨状态。有些项，如防火系统，可能直到项目的最后阶段才会出现在关键路径上，如果我们一直等到该项成为关键项才开始重新设计，那么洒水器系统的重新设计工作将为时已晚，项目也永远不可能准时完成。我越反思这点，就似乎越感觉到，项目固有的特征和速度会导致许多问题和不确定性，这就使得我们不可能提交全面、详细和有用的计划。项目团队只有进行全面合作，找出不确定区域，然后及时解决这些问题，才能使项目获得成功。•即使如此，我们也没有完全将进度表抛出窗外。我们原有的甘特图起了非常大的作用，而且我们先后收到过多份承包商尽最大努力提交上来的CPM，尽管这些网络图有缺陷，可能已过时，但是对于计划和时间分析来说，它们已包含了足够的进度信息。另外，我们每周的审查发现了许多问题，而这些问题提示了项目不确定性的其他区域。经过最终分析，我们认为，问题清单、不完善的进度表、周会和灵活机制，对于这个项目的非常成功的时间管理和及时解决问题，起了重大作用。•经验教训：•在快节奏、充满不确定性的项目中，灵活性是关键。应最低程度地利用正规程序。•如果今天不集中精力管理不确定性任务，明天，它们就将创建新的关键路径。因此，成功的项目领导者首先集中精力、密切地关注不确定性任务，并及时采取措施来降低其不确定性。•不确定性越高，所需的规划过程及其输出（计划）的正式化程度越低。当不确定性非常高时，大量的规划是通过频繁的面对面会议来完成的。•假定用于安排项目进度的完美网络模型能快速容纳变化，那么它可以得到极致的发挥。即，如果采用了这样的模型，一旦创建了计划，计划的更新就会相对较容易，当然，这还必须假定计划的大多数变化能够解决项目活动的工时问题。但是，在多数项目中，尤其是那么充满不确定性的项目中，风险逻辑本身就不断地发生巨大而不可预期的变化，也就是说，活动间的顺序和关系必须频繁修改，而且活动的范围常常大幅度扩大或缩小，甚至会添加新的活动。这就使得更新难以简单而快速地进行，况且在多数实际情形中，频繁的大幅度修改更接近于制定计划，而不是日常更新。2.5项目识别：问题树与目标树后果原因问题树的基本结构课程安排使大学生偏重于学习和掌握软件大学生网络技术培训者不多软件厂家宣传深入人心，电脑普及便于学习软件网络厂家宣传不够，设备不普及，大学生钱不够措施结果目标树的基本结构财务措施可能影响到项目的成功度项目提出：增加网络技术的职业培训项目支持：进行网络技术市场推广讲座项目准备：增强财务管理变革力度项目风险：培训项目的收支容易失衡有效的市场和客户需求调查改进公司内部财务管理增强大学生网络技术培训2.6项目的启动与立项管理或投资机构客户承约商承约商实施部门项目建议书或可行性研究报告项目初始文件移交项目需求、期限需求建议书解决方案项目常见的启动模式•一、项目的发起•项目如何发起，在很大程度上取决于开展该项目的组织类型，以及这个项目的最初提出者的职权级别。•1“从上到下”发起优点(1)一开始就能获得资助。弱点(1)会产生很多无意义项目。(2)结构清楚明确(2)管理者参与程度低，并可能导致项目失败或过多干预。•2“从下到上”发起优点(1)一开始就能得到很好确认。弱点(1)管理者不支持就失败。(2)如果叫构思者成为管理者那将出现很大的积极性。•二、“从上到下”地发起工作•太多的好想法胎死腹中，因为它们只存在于别人头脑中。我们能否采用采用什么样的方法使其变成可以实施的构想？•1让他人参与•2寻找主办者•3充许他人改进你的构想•4不要放弃•三、如何让他人参加•1进行集体讨论•2使用力场分析法•3在最终用户中进行研究•4进行成本/收益分析力场分析：购买一辆新车推动力量状态商数约束力量更舒适资金不足更省油旧车还能用更省修理费担心购买错误车型可靠性更高•四、成本/收益分析•1成本(可见与不可见)•2收益(量化、比较、预期的风险)•3问问为什么–例：五个为什么–(1)问：为什么我们需要算术化的日志系统？–答：为了协调团队中的各种会议。–(2)问：为什么我们需要协调团队中的各种会议？–答：为了更快地做出决策。–(3)问：为什么我们需要更快地做出决策？–答：为了对客户的需求做出更迅速的反映。–(4)问：为什么我们需要对客户的需求做出更迅速的反映？–答：为了战胜竞争对手以获得合同。–(5)问：为什么我们需要战胜竞争对手以获得合同？–答：为了增加收入实现我们的增长目标。•4、进一步地检验•五、项目的界定•1界定项目时应当有多大的灵活性•2谁来进行界定•3关键问题•(有多长时间？成本是多少？质量？)•六、质量•1询问合适的人：利益相关者分析•(1)强影响力(积极的、中立的、消极的)•(2)弱影响力•2提出合适的问题•3什么、为什么、谁、如何、在何处、何时？•4记录项目界定•5制作样品•许多客户对自己想要的东西并没有完全成熟的想法，对此项目界定就成为了一场对话，可根据他们最初想法制作样品，之后向他们展示，然后取得进一步反馈。启动一个项目也是项目乔迪·库塞克内政部•联邦政府可能是世界上最大的信息收集者，它还拥有种类最多的数据库。我们可能会问：“如果不能便捷地访问数据库，如果大部分数据是多余的，如果数据库之间没有很好的链接，那这些数据库又有什么用呢？”•在我们的整个政府中，各个机构都建立了成千上百个数据库，内容涉及环境状况、人口统计、罪犯统计信息、污染辐射等。大部分信息都是有关如何更好了解某特定位置的周边环境的,这些数据称为空间或地理数据,对做出决策极其有价值。•例如，如果西北部俄勒冈州的一个乡镇专员，担心由于当年鲑鱼产量下降会威胁到这个乡镇的经济基础，那么渔业和野生服务部门的有关鲑鱼储存状况的信息对他就非常有用。又如，加利福尼亚州的一位房地产开发商需要知道，何处空气污染严重，何处地震频繁。不幸的是，由于联邦政府收集的大量此类住处都被埋没在某些人的计算机或档案柜中，因此，需要信息的那些人甚至不知道有此类信息，因此又有不同的人或机构收集和存储同样的信息。•更严重的问题是，一个联邦机构按一种格式收集的信息，不能被集成到另一个机构的计算机或软件系统中，而且没有数据分类标准保证，农业部识别为马的动物和司法部称为马的动物是同一种动物。•美国副总统阿尔·戈尔很早就对解决这个问题非常感兴趣，1993年，他要求他的再造政府团队解决这个问题。再造政府团队和许多联邦机构一道，建议建造一所巨大的国家数据库交换所—国家空间数据基地。这个交换所将首次集成整个政府的数据库，以便全国各地的因特网用户—如政府和平民—可以获取这些信息。•这项工作的愿景是由美国副总统和内政部部长一道提出的，他们对此投入了自己的个人兴趣和精力。很多来自政府诸多机构的、具有奉献精神的、性格顽强的人开始实现这个愿景，他们要完成大量枯燥乏味的工作，如建立数据标准、解决技术软件问题和筛选成千上成上万的数据库。•在这项必要但无趣的工作中，让人迷失方向的是在何处、如何应用这个新的交换所。第一大问题是有关建造这座交换所的技术问题，第二大问题是如何使用这些信息解决国家的实际难题。但是，1998年几乎同时发生的两件事情改变了这一点，导致两大问题的优先级发生了变化。第一件事是，各团体领导者要求能够便捷地访问政府拥有的各种信息，以更好地管理他们自己所在的地区。中西部的团体需要使用内政部和商务部的数据来监视水灾；西部的团体需要利用农业部的信息来帮助抵森林火灾；城市需要利用住房和城市发展部的信息，来寻找废弃的建筑和低成本的房屋建造地；整个国家，地区规划人员需要人口普查以及其他的人口统计信息,帮助制定明智的发展战略。所有人要求这些信息的格式能与他们的计算机和系统相兼容。•第二件事是，1998年5月左右，副总统访问了圣地亚哥市的警察署，他看见警官们在计算机屏幕上显示数据，然后标出强奸犯、凶杀犯和其他罪犯出没的地方。第一次，警官们拥有的数据不仅来自于他们自己管辖的地区，而且还来自于地图上标记的其他地区。这种获取犯