探索中国企业10大管理难题

探索中国企业10大管理难题面对国际竞争，中国企业必须迅速处理内部管理难题。JetMagsaysay、StephenChen和EdwardMa加入WTO之后，中国企业更直接面对国际竞争，因而更急迫解决管理中的难题。我们用了近3个月时间，就本期话题进行了广泛的调查和采访，并邀请领先的企业领导人和资深管理专家参与分析讨论，如罗氏（中国）有限公司总经理威廉·凯乐（WilliamR.Keller）、香港创博数码科技集团副总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德（JamesPammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理（ShaneTedjarati）以及新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的10大管理难题如下：●如何建立有效的绩效考核体系？●如何有效激励和留住人才？●如何制定合理的员工薪酬体系？●如何建立和增强企业核心竞争力？●如何建立高效灵活的业务流程？●财务资源如何配合高速发展？●如何有效管理销售渠道？●如何有效拓展并保留客户资源？●如何利用信息技术创建优势？●如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？本期封面专题借助领先的企业领导人和资深管理专家，为这10大管理难题提供独到的解决方案。同时，世界经理人网站用户也热烈参与了本次话题论坛的讨论，我们也将部分精彩发言辑录刊出，以资借鉴。从绩效考评走向效绩管理调查表明，只有不到5%的经理和员工对其公司现有的绩效考评流程感到非常满意。这也是绩效考评成为10大管理难题首位的原因。绩效考评难遂人意，最常见的理由是：经理们未受过考评方面的训练；经理们希望讨好员工；制定的目标艰难而粗略；即使不施行绩效考评，也出不了大事；评议人的打分标准不一，领导者又未树立榜样。有些企业因此抛弃了传统的绩效考评系统，采用新的做法来设计并实施绩效考评，如强制分布法将员工按事先规定好的绩效分布比例进行排列；同事排名法将员工的绩效从最佳到最差进行排名；调节系统（有些企业不是光测定员工的绩效并指出不足，而是找到调节并改进自身系统的方法，由此取得更大成果）；人力资源管理体系（HRMS）或人力资源信息系统（HRIS）使得经理人能够将绩效与战略更紧密地联系起来；将绩效与薪酬分离。有些领先的企业已经从简单的绩效考评转向更加复杂的绩效管理。法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德认为，一个成功的绩效管理系统能够发挥以下的作用：●它可以产生出与公司目标相适应的员工目标。●提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会。●评定员工的工作绩效以及目标之间的关系。●有助确定合适的工资和奖励。●制定因人而异的个人发展计划。●确定合适的任命和晋升方案。关于新的绩效管理方法以及罗氏（中国）有限公司、美林证券等跨国企业如何有效实施绩效管理的分析，请上网查阅。网址：实施以人为本的战略人员激励是最古老的管理难题之一。由于人们对人才，尤其是管理和高技术人才的迫切需求，它也是最新挑战之一。象苹果电脑公司的SteveJobs等经理人，越来越亲自动手选聘并挽留企业人才。如果某位关键经理有可能流失，Jobs会放下手中所有的事情来处理。要建立以人为本的战略，你首先要问自己下面几个问题：●我必须如何做，才能够吸引、留住并发展人才？●我需要在岗位和工作环境，包括福利类型方面向他们提供什么？●什么样的工作体制或者结构，会让他们真心愿意留下来？罗氏（中国）有限公司总经理威廉.凯乐说道：我相信，员工只要看到他们自己在公司的未来，他们就会留在公司里发展。就具体激励因素而言，法合管理咨询上海办事处总监潘满德认为，下列因素可帮助企业激励并留住员工：●现金奖励。●非现金奖励。●企业文化等其他激励因素。有关这些因素的具体操作方法，请查阅开卷管理薪酬3P市场营销有4P理论，人力资源管理也有自己的3P理论。3P是岗位、人员和绩效工资的缩写。该理论讲述的是如何建造合理的薪酬系统。正确界定薪酬的3P，有利提升各方面的绩效。多数公司接受并执行岗位工资，原因是公司可以通过和其他公司或产业比较，获得不同岗位的公平市场价值。公司可以利用另外2个P，来更好地适应公司自身具体的情况。依照员工个人的具体能力和才干，对其实施奖励。近10年来，越来越多亚洲公司侧重第三P业绩工资，从浮动的奖金奖励到股票期权，表现形式多种多样。经常被引用的是SpringfieldRemanufacturingCorp公司的案例。该公司的管理者JackStack因采用开卷管理概念（open-bookmanagement）进行管理而闻名。开卷管理这一概念可分成三部分：培训员工了解掌握公司运营中的财务问题，通过股票计划和奖励培养员工的责任心以及对员工公开大部分的财务和运营信息。诚然，绩效工资也有潜在的缺点。EDS公司前任行政总裁MortMeyerson就曾经在FastCompany杂志撰文，讲述他个人的经验和体会。虽然他将公司权益分派给了员工，但员工似乎仍不满意。我们的员工为事业成功付出实在太多。每周80小时是标准工作时间。我们将人们从一个项目调往另一个项目，只想到命令，却从未征求过个人意见。工作始终排在家庭、社团等义务之前，置于员工生活中的重要地位。这便引出来Meyerson所谓的破坏性竞争的企业文化。他指出了这一现象背后所隐藏的危险：我们的员工正致力于公司的成长，但我们却冒着无法招聘到行业内顶尖人才的风险。对规模更大、结构更复杂的公司来说，加拿大管理专家ElliotJaques博士提出了一项新的理念公认的公平薪酬。他询问每个人，若公司真的十分公平，他们认为自己应该拿多少报酬。然后，他又问他周围的人应该拿多少报酬，以及经理们认为他们下属能承担什么样的职务。出乎意料的是，所有人的看法都不谋而合：他们对特定职位的薪酬标准都有统一的认识。潘满德认为，薪酬的公平性与公司之间以及公司内部的比较有关。员工在同其他公司比较时，感受到自己得到的工资与非现金待遇是公平的。在同公司其他工作岗位和要求相比起来，也应该有一种公平感。发展集合型核心竞争力当今很多公司将部分业务外包出去。很多管理行家，包括CharlesHandy、TomPeters、MichaelPorter、GaryHamel以及C.K.Prahalad，都一致认为公司应该专注于自己擅长的领域，紧紧把握核心竞争力，至于核心业务以外的事情就交给其他公司去完成。然而，通过外包的方式增强核心竞争力，遇到的挑战也越来越多。NicholasG.Carr在Business2.0杂志中写道，通过外购完成部分业务是饮鸩止渴，短期内可以刺激生产力，但长期来看，却侵蚀到了公司经营的核心特质，甚至是赢利能力。另外，如果在管理自己属下的员工时你都已感到精疲力尽，那么在外包过程中管理那些外部人员，其难度更会十倍于此。很多亚洲公司正努力砍掉冗员，同时也意识到了外包所带来的管理挑战。苦于无法控制外包公司，他们已经收到不少客户不满的抱怨。实际上，核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来。其关键在于确保公司内各部分，如生产和市场，有机地联系在一起，发展集合型核心竞争力，而不是一味笼统地强调公司的核心竞争力。发展集合型核心竞争力对中国企业具有特别的实际意义。首先是满足中国企业想把规模做大的热望。为了迅速把规模做大，许多中国的企业都对主业进行分散经营，虽然其效果不佳，似乎仍然对此矢志不改。因此，集合型核心竞争力能够更好地解决中国企业中多元化经营与核心竞争力的关系问题。其次，集合型核心竞争力有助于创造中国的世界级品牌。亚太客户关系管理学院院长殷生说道：很多中国公司认为，'生产伟大的产品'是一种强大的竞争力，而许多外国公司则重点强调'使人们相信他们的产品是伟大的'是他们的竞争优势。在我看来，核心竞争力不只是关于如何生产出好产品，而是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品。你把好的研究与开发成果投入到工厂里，但更重要的是，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。追求业务流程的弹性与速度想了解公司当前的业务流程情况如何？那就从接到客户订单开始到交易完成，跟踪公司所有的经营活动。企业整个流程可以从不同角度来描绘，但只有跟踪订单这一方法才能找出最贴切的分析角度：从客户角度出发。在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。流程重组便是其中一种方法，出发点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为，要衡量一个业务流程是否必要而且有效，主要看这个流程是否是围绕客户的核心活动而展开的，其中每道工序是否有存在的必要性，是否能够增加商业价值。公司进行重组的有效方法就是重新设计其业务流程，可以借助以下这些问题来考虑流程设计：●你处于流程的哪一环节？●该环节的目标是什么？●你所处的环节是如何为公司创造客户价值的？●你个人在创造客户价值过程中起什么样的作用？●你的同事又起到什么作用？●在流程中你的上家和下家从事什么样的业务？●公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？●你如何知道自己的工作是否得以顺利完成？●你正采取什么样的有效措施改善你的环节？认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。企业还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去。一份对全球生产经理的问卷调查显示，经理们在未来一年中计划首选的生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计--所有这些都是为了适应随时变化的市场需求。弹性与速度是密不可分的。硅谷的市场开发专家RegisMcKenna，指出时间经济（economiesoftime）对于达到速度和弹性来说十分重要。你可以通过下列方法，实现时间经济：●分析并及时处理反应客户反馈。●部门间实时共享信息。●使用技术工具，节省处理反馈和交流的时间。●评估公司各部门反应的快慢，并藉此采取行动。更多关于弹性和速度方面的讨论，以及如何建立有效业务流程的三个步骤，请点击：在融资中发挥创造性许多中国经理人经常陷入资金短缺的烦恼。亚太客户关系管理学院院长殷生认为，中国经理人受到的限制不仅是资金来源，更重要的是他们的创造性。为了恰当管理好自己的资金，公司必须做到以下几点：●管好库存，避免多余的、运转缓慢的存货或者过时的物料占用资金。●向库存管理良好的供应商采购，以减少自己作为采购商所承担的库存。●在向客户提供商业信用之前，向他们索要证明其信用的资料，以管理公司自己的商业信用资金。●好好利用供应商能够提供的商业信用政策。●减少供应商数量，从而能够通过谈判获得更好的价格。●催促延迟支付货款的购买商，以管好应收帐款。●对现金支付者给予适当的回扣。●预算系统要能够预测公司快速发展所需要的资金高峰量。如果你希望了解多种融资工具及其利弊，请访问:分销与销售同行许多在中国从事销售的企业，包括一些跨国公司，都碰到了销售和分销难题。科尔尼公司（ATKearney）北亚区大中华战略总裁谢祖墀在写给Strategy+Business杂志的文章中，解释了原因：许多企业不了解每种客户类型所占的相对销售份额、各类客户的服务成本和服务要求。香港创博数码科技集团副总裁胡超辉说：在产品化过程中，渠道的作用不可小视。我们在不同的城市选择了不同的渠道合作伙伴。通过他们，我们可以用最短的时间取得更大的市场份额，并在将来推广更多的相关产品。销售渠道问题不仅涉及渠道伙伴的挑选，沈达理还建议把分销商及时、积极地融合到任何核心业务的改造活动中去。复旦大学管理学院副院长芮明杰则要求企业关注大零售商和小厂商双方的博弈策略。有关销售管理流程的一些新手段，请访问：提高客户满意度，谨防客户变节对多数公司来