以目标成本为导向的成本约束体系详解

2020/6/51以目标成本为导向的成本约束体系2013年4月7日云南中铁房地产开发有限公司2020/6/52以目标成本为导向的成本约束体系目标成本的几个基本概念目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨目标成本又是一项系统工程，包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等环节目标成本管理是贯穿于项目开发全过程，包括拿地阶段、产品定位阶段、研发设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、竣工验收阶段等目标成本管理不仅仅是成本部的事，是一项全部门、全员参与的工作，涉及到部门有成本、拓展、工程、设计、营销、财务、人事、行政等所有的部门目标成本的定义目标成本的组成环节目标成本的全过程管理目标成本的全员参与2020/6/53以目标成本为导向的成本约束体系第一部分目标成本的基础工作第二部分目标成本的编制第三部分第四部分目标成本的审批目标成本的责任分解第五部分目标成本的动态管理第六部分目标成本的调整第七部分目标成本的考核2020/6/54以目标成本为导向的成本约束体系第一部分目标成本的基础工作2020/6/55目标成本的基础工作序号主要工作工作内容责任部门参与部门支持文件1建立标准成本核算科目结合有关规范、行业习惯和公司经验做法，形成项目开发成本标准科目表，界定清楚各科目内容，作为公司各开发项目成本控制与分析对比的基础成本部财务部及其他相关部门《成本科目》2完善各项规章制度明确成本管理工作职责，保证目标责任的落实；明确影响成本的主要环节的操作流程，保证实际成本不会出现大的偏差；建立有效沟通方式，明确沟通节点与内容，保证成本信息的通畅和控制力的发挥制度编制部门/2008年下发的各类制度和流程3建立成本指标库通过充分市场调研和经验总结，整理出各类成本数据库，指导成本测算。成本部设计部、项目部、工程部《成本数据》4建立产品标准库通过充分的市场调研和经验总结，建立产品标准库（包括主要材料设备品牌参数及主要技术经济指标）设计部工程部《标准产品》5成本管理信息系统软件为提高工作效率，实现信息共享与知识积累，应采用专业工具软件，明确利用软件完成的基本功能与处理的信息，软件操作和使用人员的分工、培训与授权成本部财务部及其他相关部门相关软件2020/6/56以目标成本为导向的成本约束体系第二部分目标成本的编制2020/6/57目标成本的基础工作拿地阶段方案设计阶段施工图阶段产品定位阶段扩初设计阶段拿地阶段成本预测≥产品定位阶段目标成本≥方案设计阶段目标成本≥扩初设计阶段目标成本≥施工图阶段目标成本2020/6/58目标成本的编制拿地阶段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间目标地块信息、产品初步定位、规划设计草案、拟开发项目特征、同类项目成本指标、市场价格由拓展部牵头，营销部、成本部、设计部及其他相关部门参与编制项目开发成本仅编制到二级科目即可，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目即可拿地前15个工作日内与实际总成本比较误差控制在±3％以内成本预测小结：此阶段“成本测算”指导项目拿地，并约束“产品定位阶段”目标成本测算编制要求此阶段不界定为“目标成本”形成目标2020/6/59目标成本的编制产品定位阶段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间拿地阶段成本预测、土地实际成交价格、营销定位报告、产品建议书（包括规划指标和建造标准）、概率设计文件、当地收费标准、类似项目指标由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制建安工程费科目编制到四级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到三级，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目产品建议书批复后15个工作日内总成本±3％以内，单项±5％以内成本策划小结：此阶段“一级目标成本”指导方案设计，并约束“方案设计阶段”目标成本测算编制要求一级目标成本形成目标2020/6/510目标成本的编制方案设计阶段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间定位阶段一级目标成本、方案设计文件（包括方案设计任务书和详细建筑方案）、类似项目指标、人才机市场价格由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制建安工程费科目编制到五级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级，销售费用、管理费用和财务费用编制到一级科目方案设计批复后15个工作日内总成本±3％以内，单项±3％以内成本估算小结：此阶段“二级目标成本”指导扩初设计，并约束“扩初设计阶段”目标成本测算编制要求二级目标成本形成目标2020/6/511目标成本的编制扩初设计阶段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间方案设计阶段的二级目标成本、扩初设计文件、类似项目指标、人才机市场价格由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制建安工程费科目编制到六级，开发间接费科目编制到二级，其他的科目仅编制到四级，销售费用、管理费用和财务费用编制到二级科目扩初设计批复后15个工作日内总成本±2％以内，单项±3％以内成本概算小结：此阶段“三级目标成本”指导施工图设计，并约束“施工图设计阶段”目标成本测算编制要求三级目标成本形成目标2020/6/512目标成本的编制施工图设计阶段成本计算编制依据编制部门数据组成准确性要求完成时间扩初设计阶段的三级目标成本、施工图纸、人才机市场价格由成本部牵头，设计部、营销部、财务部及其他相关部门参与编制所有的成本科目都编制到最末级，并根据需要可以扩充到更下一级施工图完成后15个工作日内总成本±1％以内，单项±3％以内成本预算小结：此阶段“四级目标成本”指导专业设计，并约束采购招投标的定标。编制要求四级目标成本形成目标2020/6/513目标成本的编制目标成本编制说明：1、编制目标成本过程中，各部门之间要密切配合、深入沟通，例如成本部与前期配套部、设计部互动沟通，设计部与营销部之间互动沟通等，在目标制定之前对项目的方案、档次定位、选材用料标准等方面进行沟通非常重要；2、为确定合理的目标成本，应运营价值工程方法，进行全方位、多方案的技术和经济合理性比较；3、拿地阶段成本预测≥一级目标成本≥二级目标成本≥三级目标成本≥四级目标成本；4、测算目标成本采用的经验数据、含量一定要参考最新、产品类型最相近的数据，材料价格一定要参考最新的招标数据；5、实事求是，防止高估冒算；6、要考虑预留一定的不可预见费用，以消化将来的设计变更和现场签证费用。2020/6/514以目标成本为导向的成本约束体系第三部分目标成本的审批2020/6/515目标成本的审批评审会议一票否决制总经理召集成本部及相关部门，组织各阶段目标成本评审会（如：方案设计阶段目标成本评核会），会后形成相应阶段的目标成本及控制要点说明和责任人、责任部门评审过程中有一人持否定意见，则该目标成本评审不通过，需重新调整后再提交评审会。审批要求审批流程目标成本的审批成本部下属公司各职能部门下属公司分管副总下属公司总经理一级审核二级审核批准集团成本管理部集团对口各职能部门集团分管副总裁集团财务总监集团总裁系统录入审批后5天内录入成本信息系统。2020/6/516以目标成本为导向的成本约束体系第四部分目标成本的责任分解2020/6/517目标成本的分解总目标成本各子项目标分配分解各相关职能部门营销部工程部成本部配套部设计部各实施阶段定位阶段方案阶段扩初阶段施工图阶段控制措施目标成本的分解根据控制指标制定措施，进行产品定位及各阶段销售费用控制根据控制指标制定措施，进行限额设计，控制设计费用及变更根据控制指标制定措施，进行限额设计及各阶段设计费用控制根据控制指标制定措施，进行限额招投标制定措施，控制现场签证费用支持文件定位阶段目标成本作业指导书方案阶段目标成本作业指导书扩初阶段目标成本作业指导书施工图阶段目标成本作业指导书2020/6/518目标成本的责任分配目标成本责任控制书土地费报建费财务费设计费建安工程费间接费销售费管理费…拓展部设计部项目部工程部成本部营销部财务部2020/6/519目标成本的责任分配责任要素责任内容责任部门配合部门一级科目二级科目三级及以下科目项目开发成本土地成本以合理低价及时取得土地拓展部销售部前期费用调研评估费合理低价完成高质量的调研评估工程部项目部报批报建费按计划完成报批报建项目部工程部设计费及时提交高质量设计成果设计部工程部勘察检测费及监理费确定合适的合作单位工程部项目部三通及临时设施及时完成相关工作项目部工程部竣工办理费及时办妥竣工手续项目部工程部重点关注2020/6/520目标成本的责任分配责任要素责任内容责任部门配合部门一级科目二级科目三级及以下科目项目开发成本建安工程费规划设计设计部销售部结构、安装设计设计部\工程部成本部招标采购工程部\成本部项目部设计变更设计部项目部现场签证项目部工程部工程结算成本部工程部基础设施费协调与政府四大部门的关系，降低成本项目部工程部公建配套设施同“建安工程费”开发间接费/项目部工程部重点关注2020/6/521目标成本的责任分配责任要素责任内容责任部门配合部门一级科目二级科目三级科目销售费用在目标范围内进行销售方面的招投标营销部客户事务部管理费用严格控制管理费各部门/财务费用合理安排资金的有效使用项目部财务部税金做好报税工作财务部/重点关注2020/6/522目标成本的责任分配《目标成本控制责任书》的相关说明：1、《目标成本控制责任书》是目标成本管理的配套实施文件，通过成本责任的划分和过程管理，确保成本目标得以控制。《目标成本控制责任书》包括两部分内容：①总体文件：编制依据及说明、项目开发总目标(项目概况(总体规划指标、当期规划指标)、经营目标、销售目标、开发计划、成本目标、成本分摊计划、资金计划)、各部门的作业目标。②各部门的责任书：主要作业目标、作业时间目标、成本目标(作业成本与牵头控制成本)、控制要点、资金计划；2、作业成本是指业务部门为完成本部门与项目有关的作业活动，而独自花费的成本支出，这部分成本不构成产品的实体性成本。作业时间成本是为控制各责任部门占用的关键线路时间，而将作业时间成本化，可体现为资本化利息的分配，衡量标准为该部门占用关键线路的作业时间占总作业时间的比例。3、牵头控制成本为各责任部门组织其他部门共同控制的产品实体性成本，如地价、主体建安、基础配套工程等。确定牵头控制成本的原则：对哪些项目成本具有控制性的影响力。2020/6/523目标成本的责任分配4、营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”，分期开发的项目应分期确定总体和分期目标，并严格控制。“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要设计、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由设计部负主要控制责任，并将样板间装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划；5、《目标成本控制责任书》由成本部负责编写，初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目部、总经理、集团各部门等各责任部门讨论、修改，达成一致并经总裁审批后，作为公司纲领性文件下发到相关责任部门执行。2020/6/524以目标成本为导向的成本约束体系第五部分目标成本的动态管理2020/6/525目标成本的动态管理反复论证并批准的设计修改现场不可避免的零星签证与政府四大部门相关的招标采购经优化的设计方案合理的产品定位无效成本招标价格偏高无设计优化设计变更频繁大量现场签证精细型粗放型成本动态管理的两种态度优选答案？？2020/6/526目标成本的动态管理施工阶段招投标阶段管理重点管理措施支持文件1、材料的选型；2、投标单位的选择；3、招标文件与合同文件的编制与审核；4、评标分析与合理定标；1、设计变更的控制；2、现场签证的控制；3、现场有效的管理（包括合理安排施工工序、施工计划