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全面绩效管理主讲：易文睿2016-04讲师介绍：易文睿教授2007年全国十大新锐培训师中国无讲师培训第一人人力资源管理专家培训截拳训练系统创始人CCVP（中国）教育培训委员会副主任清华研修名师团高级讲师蓝天学院客座教授国家人培南通学院特聘教授曾服务企业：1998年起先后为数十家外资企业和内资企业提供管理课程或担任管理顾问。客户包括阿迪达斯、耐克、锐步、正大集团、李宁、安踏、华伦天奴、中国移动、春潮文化、济南奥尔尼、吉林一王、北京百生康、英莱克、康威、锋线体育、中和集团、一动体育、上海聚仁、金马股份、嘉宇国际、北京蒙超、南京蒂姆、华柴富通、上海美大、同人股份、亚洲（香港）配件……让绩效面谈不再难谈绩效动力——变你要为我要IⅡⅢ目录目标分解与绩效指标研讨大纲绩效动力——变你要为他要是先有工作还是先有目标？绩效动力案例分析：为什么同样的设备、同样的管理，工作效率存在着如此大的差距处理能力员工人数韩国1500吨66名中国250吨155名希望集团250吨80名5%的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性做；10%的人在等待=不想做，没有工作激情；10%的人没对公司做贡献=在做,却是负绩效劳动；20%的人正在为增加库存=蛮做、盲做、糊做；40%的人正在按低效标准=想做，却不会做；15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。绩效动力一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关系，智力、想象力和知识都是我们的重要的资源，唯有有效性才能将这些资源转化为成果。——《卓有成效的管理者》解决方法：从任务型管理向绩效管理的一个转变管理好自己的时间要为成果而工作利用长处聚焦重点工作做正确的决策绩效动力绩效管理的意义目标管理是一个层级结构把自己的日常工作和公司的总体的目标能够结合一起有效的上下沟通充分发挥员工的工作主动性在中国企业中，实施了绩效考核与目标管理体系的企业的获利率比一般企业高出30%。——《哈佛大学的中国企业竞争力调查报告》绩效动力绩效的本质如何提髙手下的责任心？你让他有责任，他才会有责任心。责任流程：制定责任制度；责任利益挂钩；责任意识动员。基本工资思想工作绩效动力1多——数量2快——时间3好——质量4省——成本互动：五秒钟可以鼓掌多少次？绩效动力游戏分享：结合自己的生活和工作，我们从游戏中得到什么领悟？个人自定目标是否经常会偏低？有了目标是否更容易成功？办法是否总是比困难多？技能分享与辅导是否可促进团队绩效？过程监控、纠正是否可确保目标达成？考核是否能够提高员工的意愿？激励、鼓励是否是绩效的催化剂？绩效动力绩效管理实施与分解企业实施绩效管理过程中面临的困惑和问题目标描述不明确部门绩效与公司目标之间没有有效的支撑部门目标没有转化成为策略措施只有业务绩效没有管理绩效设置职能部门的绩效比较难实施过程中缺少追踪、反馈、调整问题：——把目标分派下去，这就是绩效管理了吗？实施与分解绩效管理六步法DC——PDCA①明确定义②展开分解③策略计划④执行实施⑤检查追踪⑥改进完善和标准化①企业进行绩效管理培训②确定公司层面的绩效计划③部门层面的目标的分解与定位职责④岗位绩效设定⑤试运行及反馈调整实施与分解分解企业目标的步骤历史数据发展趋势行业对比实施与分解分解目标的工具与方法平衡记分卡；——只重销售的后果价值树分解法；鱼骨图分析法；德鲁克七大业务重点领域。绩效系统衡量标准工作目标区分度奖惩强化作用实施与分解关键结果领域（KRA）实施与分解企业七个业务重点领域技术创新市场领先产品品质人员配备客户服务利润增长IT讨论：通过什么目标来衡量七个重点领域工作的履行情况？实施与分解正确设定部门定位公司的战略重点（关键结果领域KRA）部门年度规划阶段工作重点针对部门问题和短板方面的改进需求设定目标值和行动计划如何确定部门目标实施与分解目标分解矩阵：从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。。。KPI指标相关指标部门C部门的C部门的KPIKPI目标系统图目标分解矩阵：从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。。。KPI指标相关指标岗位C部门的KPID岗位的KPI岗位目标的分解明确的岗位职责部门的重点工作内外客户的需求和期望针对岗位问题和短板方面的改进需求实施与分解岗位目标的分解步骤澄清岗位职责沟通部门工作重点设定岗位工作目标达成一致，签订目标卡实施与分解量化黄金三问是否可以不要这个岗位？有哪些工作必须要他完成？做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？实施与分解分析职责产出/顾客/要求及可衡量指标职责权重产出顾客顾客要求可衡量指标招聘实施：根据招聘制度与流程，按计划组织实施招聘工作，确保在预算内及时完成招聘任务。20%1、新员工2、招聘成本1、用人部门2、上司1足额及时2人岗匹配3成本低1、招聘及时率2、试用转正率3、人均招聘成本实施与分解目标的重点在于量化维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省实施与分解GS的要义GS的定义GS的来源岗位基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。行动计划：为了完成KPI所要采取的重要策略；项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的重要任务；基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。GS是Goals或Goalsetting的简称，即工作目标。实施与分解GS的要义阶段工作维度衡量标准XX岗位规划报告制定1数量30分1份完整规划报告（含10张附表），不完整本项不得分2时间30分1月15日提交讨论稿，1月30日通过，每提前1天加1分，每延后1天扣2分3质量30分数据、分析、规划差错的扣2分/处，由XXX评定4成本10分外调等费用支出不超过1000元，每减少100元加1分，每增加100元扣2分实施与分解测试：阶段工作维度衡量标准（评分标准）培训组织1数量2时间3质量4成本假设由你组织本次培训，要求6月10日前制定培训方案，6月30日前实施。请以GS提炼法量化本工作计划。实施与分解指标设计要点体现本部门或本岗位的核心职责；量化要适度正面与负面相对与绝对抓住价值影响度——最大的关键因素；案例：信息部门的考核体现考核评价的有效性与方便性。问题与侧重点实施与分解实效底线——不要讨论目标，要论证计划措施目标精确与否把你的目标变成他的计划——目标是别人的，措施是自己的互动：——从楼上跳下去目标ABC计划策略实施与分解问题：某组织今年的销售额目标是实现1000万，有5个营销人员，怎样分解到个人？方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标实施与分解制定实现目标的策略/计划考核指标目标值具体策略工作计划新业务收入100万/月1、提高客户经理活动率；2、加强业务道具的配合；3、加强业务培训；4、开展小区促销1、要求客户经理每天拜访目标客户20人；2、本月5日前完成业务道具的设计，并在6日培训道具使用方法；3、每周一下午进行业务培训；4、成立业务小组，对目标小区进行4天促销，在下半月完成。目标策略计划实施与分解策略行动计划看板序号指标策略具体工作完成时间负责人具体要求评分标准结果陈述得分1营业收入1.1提高业务员的活动率客户经理每天拜访目标客户5人每天（除非有具体安排）每个业务员每天至少完成5个；必须填写拜访记录拜访少一人扣2分，缺一份记录表扣2分1.2加强业务道具的配合1.2.1设计业务道具10月16日张XX10月12日前完成初稿，确保16日评审通过每推迟一天扣2分，不通过评审一次扣5分1.2.2培训业务道具10月20日李XX1.3小区促销1.3.1设计促销方案…1.3.2进行促销…1.4……实施与分解情景测试：——述职报告华南市场几个商场的销路有点滑坡上个月公司在某地举行的促销活动不错有几个客户的回款问题比较头疼，最近的工作重点放在追款上面实施与分解检查体系公开性以事实和数据为基础实效性对行动的改进反馈要及时周期性建立周月年的报表体系回顾绩效标准描述工作表现自我绩效评价绩效改进计划实施与分解让绩效面谈不再难谈面谈问题示例我怎么做才能高分头，我真的没辙了与利益相关；部门主管认为费时过多；个别员工对待考核无所谓；准备不充分。思考：绩效面谈为什么难谈？绩效面谈跟一般的面谈有什么不同？绩效面谈绩效面谈为什么难谈技术性太强；欠缺对过程的关注和辅导；没有沟通。做面谈实际上是做前面的过程，如果前面什么都没有做，绩效面谈一定很难谈。绩效面谈绩效面谈的好处让沟通成为一种规则；反馈企业的所有问题；进入分析、解决问题的频道；明确需要匹配的资源。绩效面谈时间、地点和顺序时间地点顺序30——40分钟办公室、会议室建议由上向下谈关键要谈出效果，而不要看多少时间八小时之外地点特殊员工可跨级面谈、抽样访谈绩效面谈融洽的题外话；沟通从废话开始拉近距离；利用称呼、身体语言使用道具；和谐的环境。避免干扰、制造氛围如何营造良好的沟通氛围绩效面谈限定式问答高度提炼反问式问答限定问题的答案范围、时间等限定用12345的方式进行问答猴子管理法今天我们就用30分钟的时间来探讨这个问题、我们现在先探讨XX方面的问题我觉得这个月的绩效没有做好，主要有三个方面的原因，1是——，2是——这个问题我也在思考，我想先听听你是怎么想的怎样控制面谈的目的绩效面谈两种反馈有何不同（情景一）生产经理：最近你负责的生产线，每天生产的产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准没有改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该去设法改变这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。绩效面谈两种反馈有何不同（情景2）生产经理：你辛苦了，最近A产品的产量和品质表现都不错，要继续努力，不过B产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们来共同研究解决，好吗？车间主任：B产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：A产品和B产品类似，为什么A产品可以达到产量指标，而B产品不行？品质标准修改了哪些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题。车间主任：A产品和B产品外形类似，但内部结构上B产品更复杂，在装配B产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。生产经理：你将这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来解决这些困难。绩效面谈做好绩效面谈的准备主管员工1.提前一星期通知员工做好准备2.准备计划、相关资料3.搜集绩效信息4.心里、情绪准备5.评定下属绩效完成的情况6.为下一阶段的工作设定目标1.回顾绩效计划2.评定本阶段绩效完成的情况3.找出表现优秀及需要改进的地方？4.设定下一阶段的工作目标5.需要的支持和资源是什么？绩效面谈做好绩效面谈的准备1、预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2、做好每个月的统计分析；3、设定底线与预设问题。绩效面谈面谈中的异议处理投石问路；拿出绩效证据；•要习惯让员工签字•有意识的收集数据•进行横向对比区分与引导、