石料厂管理经验

石料厂管理经验军队流行一句话：通不通，三分钟。什么意思？就是到了第四分钟的时候，没有任何人给你讲道理了，你就得去执行，不执行会有相应的办法对付你。这就是一种精神。我们做管理也要有这种精神。石料厂的生产也需要这种精神。事实上，在成功的碎石生产线企业面前，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了。只有少数一些企业坚持了下来。洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。不要老是一个人管理，我们可以互相管理，你可以管我，我可以管你。我们很多碎石机老板都是这样的，一搞管理就是抓大方向，就是抓原则。作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。如果一个石料生产线员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。所以，管理不注重细节，还高谈阔论做管理，那是行不通的。再大的老板都不要说自己不需要管细节。不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。凡事都要心中有数，这就是一种精神，这就是一种习惯。Tags:碎石机碎石生产线石料生产线设备维护理念设备的维护修理，如果只是在当问题出现时才着手进行的话，就会导致生产能力和品质低下，失去竞争力。因此就有必要将保养的一些基本思路决定下来，然后进行分组：基本的方式有如下几种：①事后维护（BM：BreakdownMaintenance）②预防维护（PM：PreventionMaintenance）③生产维护（PM：ProductiveMaintenance）④全面生产维护（TPM：TotalProductiveMaintenance）⑤预测维护（PdM：PredictiveMaintenance）a)基于状态的维护（CBM：ConditionBasedMaintenance）编辑本段设备维护阶段在日本,设备管理的循序渐进的历程分为以下5个阶段:（1）事后维护第1阶段在1950年以前所进行的都是事后维护（BM：BreakdownMaintenance）。想法就是：等到坏了再修理.即使现在，当生产设备的的停止损失可以忽略时也可以采取事后维护的方案。修理作业的发生如果是突发性的话，要事前立计划是很难的。因此就容易不利于人员・材料・器材的分配和安排。但是，从生产性到综合性看的话，如果这种效率可以无视的话，可以采用事后维护。还有，当平均故障间隔（MTBF）不是一定时，平均修复期间（MTTR）短，定期地进行部件交换要花费高额费用，这种情况下也可采取事后维护。（2）预防维护第2阶段预防维护（PM：PreventionMaintenance）在1950年左右导入到美国。这种方法是在设备发生故障之前进行维护。预防维护是为了防止设备的突发故障造成的停机而采取的一种方法，是根据经济的时间间隔对部件或某个Unit进行更换的维护方式。预防维护的间隔时间根据设备的规模或寿命等来定，可以一年一次或每半年一次或一月一次或一周一次进行定期点检或是修理或是Overhaul。预防维护如果过多的话就会不经济实惠。根据事后修理费用或是综合起来的生产性和生产目标达成的情况以及稼动率等进行综合商讨后，而设定预防维护的计划。(3)生产维护第3阶段20世纪60年代考虑使用的是生产维护（PM：productivemaintenance）。这是在确保能提高设备的生产性的最经济的很好的维护方式。这种方式就是将设备整个运用过程中其本身的Cost（LCC：lifecyclecost）或维持设备运转所花费的一切费用与设备的劣化损失以及Justification结合起来，然后决定怎样去维护的一种方式。有以下两种方式和思路：①改良维护（CM：correctmaintenance）为了使设备的维护和修理更容易，更进一步说为了使不需要修理维护也可以进行设备改良，也就是说通过改善和改良设备的生产性而对设备进行的技术改良。①维护预防（MP：maintenanceprevention）为了从根本上降低设备的维护费用，与其只是去考虑如何维护的方法，还不如制造不需要维护的设备或是购入时就考虑到维护这个事情。这种想法能最大限度上达到设备的调达和维护的顺利和经济，就叫做维护预防。(4)TPM第4阶段从1970年开始就进入了包含了作业者自主地组成的小集团活动为单位的全公司性的生产维护（TPM：totalproductivemaintenance）。日本电装在1971年发表了一篇名为｢全员参加的生产维护（TPM）｣文章。指出生产预防（保养）不光是办公室人的责任，而是包括所有Staff为中心的所有经营层、管理层及作业员的全公司的Total式的一种全员预防。经营层是推进生产维护的责任人，全体作业员要抱着热情参与到活动中来，即使可能还没有成熟和完善，但是这已经是革新的TPM活动诞生了的标志。(5)预知维护第5阶段就是在1980年代开始普及的预知保全（PM：predictivemaintenance）。预知保全是对设备的劣化状况或性能状况进行诊断，然后在诊断状况的基础上开展保养、维护活动的这样一种概念。因此，要尽量正确并且高精度地把握好设备的劣化状况，这是前提。对劣化状态进行观测、在真正需要维护的必要时候实施维护，就是状态基准（监视）维护（CBM：condition-basedmaintenance)。随着对设备的状况进行定量的把握和设备故障诊断技术的提高，最近有从根据时间进行点检・検査和修理过渡到以设备的状态为基准进行判断和对策上来了。以时间为基准的就叫做时间基准维护（TBM：time-basedmaintenance）或是叫做计划维护.生产管理[1]的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化生产管理运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。而采用生产管理软件的目的，则是提高企业生产管理的效率，有效管理生产过程的信息，从而提高企业的整体竞争力。生产副总经理岗位职责一、组织建立和完善生产指挥系统，编制生产计划，检查生产工作，确保生产任务的完成。二、根据生产运行计划，掌握生产进度，搞好各车间的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料。三、每周一次定期召开生产会，分析生产形势，提出解决问题的办法和措施，保证各项生产技术指标的全面完成。四、根据生产需求，编制物资采购供应计划，并认真实施，及时联系解决生产缺口物资。五、抓好设备管理，提出更新改造方案，定期组织维修保养，提高设备完好率和利用率。六、负责对公司技术革新、技术改造、工程立项、改造及其设计、策划等工作的组织与审批。七、负责组织公司各类新产品、新工艺的研究开发、小试、中试、试生产及产品的申报工作。八、负责审批公司内各类产品的技术标准、工艺规程、工艺技术管理文件等。九、负责生产中的技术和质量保证工作，发现问题及时组织解决和处理，重大问题直接报总经理。十、负责公司安全生产的管理工作，定期组织安全环保检查，落实安全环保措施，督促整改问题。十一、定期向总经理汇报所分管的工作，并完成其交办的其它工作。39|评论