有效管理与企业增值

有效管理与企业增值学习内容企业面临的挑战与问题为什么要加强规范化管理解决之道--构建职业化管理平台如何进行有效管理●现有经营能力与企业发展规模升级不相适应的矛盾●现有管理水平与企业高速发展不相适应的矛盾●现有员工队伍与企业目标实现不相适应的矛盾共同面临的矛盾新的利润增长点和持续发展战略依靠内在管理的常规运作稳定发展的员工队伍企业面临的挑战一、影响业绩与效益的难点●经营——规划与计划难（战略决策与策略制订）●人才——选拔、使用、培养难（选才、用才、育才）●财物——配置与管理难（优化与增效）共同的难点与困惑二、影响经营管理运作的难点●决策难——谁来决策，如何决策（决策机制）●推动难——谁来推动，靠什么推动（组织机制）●执行难——依据什么执行，执行得如何（行为机制）●评估难——谁来评估，好坏又如何（奖惩机制）三、影响企业文化建设的难点●确立企业文化之魂难——企业精神、经营理念、服务宗旨、质量方针等价值体系●建立企业文化生态难——企业CI战略、企业环境、企业文化形式、企业品牌形象等●形成企业文化凝聚力难——理念文化、环境文化、组织文化、制度规范文化、服务文化等综合影响力与向心力一.重业务轻管理二.有想法无办法三.有做法缺系统四.有系统难执行五.有执行无说法（评估）共同的“？”六.管理的价值在哪儿？七.我们有精力去做管理吗？八.没有管理不是照样赚钱吗？九.管理是管理者的事，与我有关吗？十.管理不就是让人干活吗？共同的“？”•管理为何物？•管理与效率（效益）有何关系？•如果你是一个管理者你该干什么？•“管理”能为企业的增值有效服务吗？对“？”的反思•创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段•重点目标生存成长稳定完善•规范程度不规范初步规范规范化规范化•组织形式直线制直线职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构•集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权•领导风格家长式权威指令分权参与•奖励方式凭主观印象主观印象正规考核系统考核和加制度和奖励制度团队奖励企业生命周期各阶段组织特征做买卖------做产品做生意------做概念做企业------做品牌做事业------做人做公司四境界—经营管理观念•1.技术更新快•2.市场成长快•3.竞争速度快•4.人员流动快•5.资金周转快•6.干部提拔快•7.公司注册快•8.公司倒闭快基础建设慢八快一慢•股份相对集中；•创业者出身技术；•家族气氛浓厚；•老板一人说了算；•决策随意性大；•老总掌握大客户；•完全采用人治管理；•精于经营而不善于管理；•精于战术而不精于战略；•精于做买卖而不善于做企业；存在的问题•高级人才缺乏认同感；•新老创业者利益冲突；•干部快速提拔；•人员流动太快；•员工感觉“疲惫”；•技术型干部多；•经理很少做管理；•干部队伍年轻；存在的问题•发展方向不清楚•没有战略规划•治理结构没建立•组织结构滞后•职能职责不清•利益机制乏力•规章制度不全•目标计划不明•考核标准不准•检查监督不力•奖惩兑现不公•激励手段单一•多头领导很多•上下沟通不畅•横向协调不顺•越级指挥常见存在的问题•物质基础：小利益共同体大利益共同体;•经营理念：单求成长速度相对稳定持久;•管理模式：人治管理模式法治管理模式;•追求目标：高度风险企业现代规范企业经营管理的跨跃解决之道—构建职业化管理平台•为什么需要提升管理平台？•为什么管理平台需升级?•为什么原来平台不高照样发展？•为什么管理才能保持核心竞争优势？为什么需要提升管理平台？•游击队正规军•游击战阵地战•小作坊大公司••人治法治(文治)•感性管理理性管理•经验管理平台规范管理平台为什么需要提升管理平台？•经营竞争需要各种资源•人、财、物、信息、技术是主要资源•单个资源形不成竞争优势•多种资源配置起来才能形成竞争优势•管理就是这种配置技术•管理决定资源配置是否合理、高效•管理是最稀缺的资源为什么管理才能保持核心竞争优势？中国总经理的困惑--------美国总统的潇洒同是“老总”董事长做总经理的事；总经理做部门经理的事；部门经理做员工的事；员工做秘书的事；秘书做董事长的事；自动降级的尴尬放权？？？不放心！！！收权？？？太费心！！！一放就乱，一抓就死老板的心事不是放不放的问题而是怎么放的问题如何放权又不失控？？？----老板的心愿老板的心愿1、能力型管理向组织型管理转变2、权力型管理向机制型管理转变3、经验型管理向知识型管理转变4、原则型管理向细则型管理转变5、求贤型管理向培养型管理转变6、性格型管理向人格型管理转变7、投入型管理向效益型管理转变8、单一生产型管理向综合资源型管理转变管理的变革•经营之道，贵在用钱，用钱要知钱性；•管理之道，贵在用人，用人要知人性；•人性本善？•人性本恶？经营与管理•融资---融资战略---融资成本最低；•投资---投资战略---投资回报最高；•经营---竞争战略---投入产出比高；•管理---管理策略---公平与效率；企业价值链•股东----为谁打？•董事会---怎么打？•经理班子---具体作战法人治理结构•产权结构；•治理结构；•资产结构；•组织结构；•人才结构；•产品结构；结构化的力量发展战略管理机制管理模式管理规范管理能力管理平台五步法运营方向运营政策运营结构运营标准队伍素质•决策管理；•人财物资源（要素）管理；•产供销活动（运作）管理；管理运作投入产出文化理念平台发展战略组织管理平台员工素质平台人力资源管理财务管理营销管理生产管理研发管理行政管理信息管理平台采购管理管理平台模式功能流程表单结构制度机制决策机制；股权设计；目标管理；绩效考核；薪酬设计；考核A类系统流程；B类系统流程；A类专项流程；B类专项流程；战略规划；职能设计；职能分解；职权设计；职位描述；组织结构设计；部门设计；职位设置；基本制度（一级职能制度（二级作业制度（三级各种管理应用表单管理系统示意发展战略职能设计岗位设置机构设置职位描述管理流程操作规范管理表单目标管理绩效考核薪酬管理管理平台构建过程示意目标：建立以责权利为基础的管理体系责权利人管理机制事业共同体利益共同体命运共同体结成共同体•担心变革产生的副作用•担心变革威胁本人的职务地位和权力•担心变革冲击已经掌握和习惯的工作方法•担心变革冲击已经熟悉的业务知识•担心变革威胁自己的工作安全•因循守旧的心理在作怪管理平台推动的阻力•倡导变革的人•推动变革的人•希望变革的人•等待变革的人•反对变革的人变革中的人群•决策层思想高度统一•深入的沟通，中层的大力支持•广泛的宣传，全员的积极参与•备选方案•大力度的培训，推动观念变革与技能提高•大胆起用适应变革的年轻干部•善后措施•对变革不同态度的人采取不同的措施如何降低变革阻力教——教育培训、更新观念、提高技能、统一思想带——领导带头、以身作则、勇于示范、树立威信查——不断检查、定期考核、发现问题、及时纠正奖——以奖为主、以罚为辅、赏罚严明、奖惩适度严——有章必循、违章必究、严格要求、决不姑息贯彻执行五字秘诀固有观念与新型观念；已有习惯与新的行为；业务推进与管理推进；管理规范与管理创新；现实效果与长期效果；推动主体与顾问辅助；正确处理几种关系•角色定位技术专家管理专家•领导理念人治思想法治思想•领导心态投机心态持久心态•成熟程度业余选手职业选手•商业运作战术专家战略专家企业领导自我变革•组织角色转变•职能职责转变•工作技能转变•团队驱动转变•评价标准转变•自我实现转变管理者角色转变1、“识”为行导——管理观念的转变与创新2、“专”为业本——管理知识与技术的专业化与科学化3、“精”于运作——管理运作的严谨与精通管理转变的要求4、“行”成于思——管理实践的反思与总结5、“业”精于勤——管理实践不断尝试与完善6、“功”在熔炼——管理人格的培养与锻造管理转变的要求管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是什么管理让我们达成目标，管理教我们做得更加出色！管理的作用权利职责明确业务流程目标规范操作程序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目标一致全员奋斗定位清楚责权利分明岗位不同责任有别明确流程规范行为协作配合各司其职找准位置爱岗敬业目标管理坐标系让我们每个人都认清工作目标明确任务让我们每个人都知道该做什么履行职责让我们每个人都高效地工作规范行为让我们每个人都相互协作形成合力管理为经营目标实现提供保障让所有的人都站好自己的岗位演好角色让所有的人都知道行动的路线熟悉流程让所有人都了解行动的程序明白规则让所有人都懂得良好的工作方法掌握规律管理为目标达成提供支持让大家都有舒心满意的工作环境营造氛围让大家都有有序高效的工作条件建立前提让大家都有继续获得培养成长的机会提供发展让大家都有为达成目标与实现自我的动力凝聚价值管理为经营目标赢得提供服务一只“狮子”可以带活一群“绵羊”一只“绵羊”可以带死一批“狮子”管理者的价值•决策与计划•执行与控制•沟通与指导出点子、想办法、用好人管理者该干什么价值时间（及时性）成本（经济性）目标（正确性）过程管理三要素•有序——使活动有序•规范——使行为规范•效率——使工作高效•利益——使利益最大过程管理的基本目标•没有过程，也就没有达到目标的可能•过程就是由每个环节、步骤、时间、行动构成的•计划是“对所追求的目标及实现目标的有效进行设计”过程设计，你做了没有？一.有明确的具体目标二.有明确的时间期限三.有明确的过程和步骤四.有明确的主责人/协办人和有关职责五.有明确的资源/条件要求六.有明确的衡量标准你的计划是否符合要求•胸无成竹：做看不清，想不明的事•无的放矢：做缺乏具体目标的事•抓小放大：做没有轻重缓急的事•事倍功半：做重复和无效率的事•似是而非：做无可衡量、难论优劣的事我们常犯的错误按照目标依据计划明确责权利按程序与标准调整与改进达成有效结果执行：用正确的方法做正确的事一.执行“自由化”、“随意化”二.执行不到位、不严格三.按旧习惯、旧方法做事四.执行好坏无说法五.执行不以身作则、身先垂范应避免的问题一.说到做到，言行一致二.没有规矩无以成方圆三.不积跬步无以致千里四.严于律己，以身作则执行的启示•控制与计划是一把剑的双刃•控制是管理过程的关键环节•没有控制就难以达到预期目标控制是成功的保障一.什么能最好地反映本部门的目标？二.各目标未能实现时，什么能最好地展示给我？三.什么能最好地衡量那些关键的偏差？四.什么将告诉我谁对这些失败负责？五.什么样的标准其成本最低？六.根据什么标准可使信息的获得更经济？选择控制重点计划P实施D检测C发生可控偏差纠偏A1发生不可控偏差修改原定标准A2内外条件出现变化重新制定新的标准A3无偏差不采取行动PDCA控制过程一.整体性：一是组织全体成员的职责与任务；二是控制的对象是组织的各个方面。二.动态性：适应内外部环境与条件的变化，提高适应性与有效性。三.对人的控制并由人执行控制：首先是对人的控制。四.提高员工的工作与自我控制能力：不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。控制的特点控制始于工作标准的建立。标准就是所期望的业绩水准，它构成了控制过程的基础。没有标准，控制就成了无目的行动，不会产生任何效果。计划、标准、控制与目标的关系图组织目标计划标准控制工作保证控制是一个系统没有目标与计划，没有程序与标准，没有职责与时间，执行毫无意义！有了目标与计划，没有严格的执行，一切将成泡影！有了程序与标准，没有严格的执行，一切将无质量！有了职责与期限，没有严格的执行，一切将无结果！应当记住•通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划进展情形。•固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意见。•通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任等方面，给下属必要的支持与栽培。•学习许多种以身作则的方法。•认可属下的贡献，给予鼓励。沟通指导激励•保持团队的注意力集中在关键性的目标•创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境领导的意义•辅导计划的执行•审查进度•给予并寻