未来企业管理的三大支柱(PPT)

2010-6-271未来企业管理的三大支柱战略管理项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语起源:二战后美国北极星导弹计划(PERT)阿波罗计划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统PPBS能源自主计划(新评估方法)《项目管理手册》、《系统工程管理指南》、《项目管理概览》（标准）起源：20世纪60年代初期引进项目管理技术（PERT/PPBS/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线）引进全寿命概念；派生出LCC/TLS/MilestoneControl;应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站歼7Ⅲ/歼8Ⅱ；《武器装备研制管理译丛》系列译丛2010-6-274actualstateofprojectmanagement学术研究活跃1993.10IPMA24th国际学术会议1995中旬俄罗斯国际项目管理会议1996.6IPMA国际学术会议1996.12印度项目管理联合会国际项目学术会议综合性交叉学科工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术复杂系统决策/资源配置与控制运行随机网络与风险评价/PIMS学术研究1991.6中国项目管理学术研究委员会成立1992/1995/1997召开三次学术会议1993“重大科技工程项目管理理论与方法研究”2001.7“21世纪项目管理的专业化发展——国际项目管理专业资质认证”新闻发布会2010-6-275HomeworkHowaboutthefutureofprojectmanagement?请搜集最新的资料,从实践\理论\计算机应用\学科发展等多个角度进行阐述。字数2000—3000，并注明参考文献及出处。2010-6-276Whysofewsuccessfulprojects项目成功的标准（IPMA）三个基本标准赞助的机构（业主/用户）满意传统或经典的项目管理目标：按时/符合预算/达到质量要求项目参与者获利高度重要的准则项目团队的整体素质发生冲突时所采取的行为成员工作动力的提高领导管理风格的提高2010-6-277Whysofewsuccessfulprojects--1994年IT项目管理现状ScandishGroup对IT175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标16%项目补救后完成53%彻底失败31%175,000个项目单项统计分析结果项目总平均预算超出量为189%，进度超出量为223%，功能实现目标的61%项目总数的33%既预算超出又进度推迟在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成2010-6-278Whysofewsuccessfulprojects--2000年IT项目管理现状ScandishGroup对IT280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果：项目实现其目标28%项目补救后完成49%彻底失败23%280,000个项目单项统计分析结果项目总平均预算超出量为45%，进度超出量为63%，功能实现目标的67%2010-6-279Whysofewsuccessfulprojects案例：Winword1.0开发失败原因分析最初计划开发时间：395天类似项目最短开发时间：460天正常工期：810天最后完成数据源代码行数：249k工作量：660人·月时间：5年实际的时间大约是预期时间的5倍2010-6-2710Whysofewsuccessfulprojects案例：Winword1.0开发失败原因分析项目初期制定的开发目标本来是不可实现的过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80%开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。2010-6-2711Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因Ⅰ组织方面项目经理不能胜任项目组织架构不适应人员未能有效使用激励制度没有或无效未处理好各方利益需求方面需求分析未做好对于需求变更的危害认识不足，控制不力变更过程缺乏规范化需求变更缺乏定量指标控制2010-6-2712Whysofewsuccessfulprojects项目失败原因Ⅱ实施方面计划非科学化，以定性代替定量沟通渠道不畅，团队工作韵律差缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化轻视风险的影响，无风险准备估算方面原因项目本身的复杂性历史经验不足有效估算工具缺乏人为的估算错误2010-6-27132010-6-2714Whysofewsuccessfulprojects项目成功的10个要诀要诀权重要诀权重执行主管支持18标准软件基础设施8用户参与16稳定的基础层次的需求6清楚的商务目标14正式的方法学6富有经验的项目经理12可靠的估算5范围最小化10其他52010-6-2715homework分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于500字的评论短文。注：500字不包含项目情况的介绍。项目情况的介绍作为短文的附录。2010-6-2716Whatisaproject?ProjectAtemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.TemporaryDefinitebeginninganddefiniteendNotapplytotheproductorservice,butcreatealastingimpactsOpportunityofmarketProjectteamuniqueproduct,service,orresultNotbeendonebeforeRepetitiveelements,fundamentaluniqueness(decoration)ProgressiveelaborationExample提高某社区最低收入居民的生活质量使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水集中提高农业生产和市场营销能力2010-6-2717Whatisaproject?定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。项目的特征唯一性一次性整体性多目标性寿命周期阶段性2010-6-2718Whatisaproject?如何知道有了一个项目活动参加人数多于2人活动工作量大于2周活动持续时间长于1个月的日历时间活动中有实质性的风险如果活动失败,将有非常严重的影响活动要求2个或多个部门配合活动将有外边的合作者参加活动中将包括新技术活动落在正常的操作之外通常具有以上2—3项特征的工作就可以被看作为项目。请判断下面哪些是项目？开发新软件组装一台新型计算机盖新楼教授数学面试应聘者兴建水库修理汽车设计一门新课程2010-6-2719Whatisaproject?全面理解要管理的项目为什么要进行这个项目项目的背景是什么如何识别项目干系人客户优先考虑什么项目理解程度的检查表2010-6-2720Whatisaproject?全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项目唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益项目目的与项目合理性(rationality)的区别项目目的是阐明为什么要事实这个项目项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析真正的合理性证明具有两个特点用钱量化作为一个目标处理2010-6-2721Whatisaproject?全面理解要管理的项目--为什么要进行这个项目Whypayattentiontorationality增强客户信心的需要评估范围变更的需要重新评估项目的需要项目经理保护自己的需要Howtounderstandrationality项目经理的任务有两个：确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责2010-6-2722Whatisaproject?全面理解要管理的项目--项目的背景是什么项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解：促使客户首先做这个项目的商务背景是什么项目是如何浮出的？如何评估和批准的？如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？在这个项目上存在的争议是什么在客户的公司或部门中该项目的重要性如何对于该项目的看法有哪些2010-6-2723Whatisaproject?全面理解要管理的项目--如何识别项目干系人项目包括的干系人及其态度谁是项目的支持者谁是项目的反对者谁对项目持无所谓态度谁将是赢家谁将是输家项目中重要的干系人客户方的最高主管项目管理委员会客户方经理满足客户和干系者需要最重要客户比产品更重要所有过程针对客户及干系者需要确保与所有干系者的沟通渠道，客户需求最重要应与干系者形成正式的协议定量界定项目目标坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加2010-6-2724homework列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。序号干系人名称主要需求2010-6-2725Whatisaproject?全面理解要管理的项目--客户优先考虑什么任何有头脑的客户都想全面实现目标——按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别——按优先级别排队。项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。总是要优先处理优先级别高的工作。2010-6-2726Whatisaproject?全面理解要管理的项目—项目理解程度的检查表你知道项目的费用和收益吗你证明了项目合理性吗客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明你是否清楚项目的背景你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目你是否弄清了谁是客户方最高主管客户方是否建立了项目指导委员会如果已经建立，是否有会议的日程安排你是否已经把项目合理性、背景和干系人方面的理解写下来了你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么2010-6-2727Whatisprojectmanagementthedevelopmentofprojectmanagement项目管理实践传统项目管理新项目管理practicemethodsubject完成任务满足三重约束让所有相关者满意2010-6-2728WhatisprojectmanagementProjectManagement--Theapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectations.两种含义管理活动：一种有意识