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内部使用请勿传播1江苏高等教育自学考试绩效管理2015年版栖心教育出品内部使用请勿传播2《绩效管理》复习资料题型：单选（25×1‘）多选（5×1‘）填空（5×1‘）名（5×3‘）简（5×6‘）论（2×10‘）一、填空、选择1、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。P6（或填）2、绩效的影响因素：个体因素、环境因素。P9（填）3、坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素：陈述性知识、程序性知识、技能和动机。P8（多或填）4、卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素与个人因素。P8（多）5、绩效管理的理论基础体系划分为一般理论基础和直接理论基础两个层次。其中控制论、系统论、信息论是绩效管理的一般理论基础。P33（多）6、1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》，作为控制论的奠基性著作，它标志着控制论这一新兴学科的诞生。P33（多）7、反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。P34（单或填）8、系统论的核心思想是系统的整体观念。P35（单或填）9、系统具有集合性、层次性和相关性等特征。集合性是系统最基本的特征。P36（单或多）10、20世纪50年代，彼得.德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论。P42（单选）11、目标管理有显著特点：一是强调组织计划的系统性；二是强调目标制定过程本身的激励性。P42（填）12、激励理论模式：（1）需要激励模式，美国心理学家马斯洛的需求层次和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛，（2）动机——目标激励模式，美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论；（3）权衡激励模式，美国管理学家亚当斯提出的公平理论；（4）强化激励模式，美国心理学家斯金纳创立的强化理论。P42（单或多）13、员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。P47（单）14、对组织的分配公平最早进行研究的是美国心理学家亚当斯。P48（单）15、组织长远的目标便是企业绩效管理体系发开和设计的推动力。P57（单）16、组织战略包括了企业管理的方方面面——产品战略、营销战略、投资战略等。P57（单）17、影响绩效管理体系设计的因素主要包括企业利益相关、行业特征、竞争对手及可比较的标杆等。P63（多）18、包围企业的利益相关者包括股东、管理层、客户、债权人、供应商、社区、政府等。P63（多）19、有学者根据企业在市场上所处的地位不同，分为主导企业、前沿企业、衰落企业和垂危企业。P65（多）20、绩效计划是整个绩效管理体系的第一环节，是整个绩效管理过程的起点。P73（单）21、绩效计划包括单方面的内容：关键绩效指标、工作目标设定和能力发展计划。P77（多或填）22、战略平衡记分卡，包括学习与成长、内部运营、客户价值、财务方面四部分。P78（多）23、高信度指的是绩效指标的稳定性和一贯性。P89（单）内部使用请勿传播324、绩效评估功能有两个：一是管理功能，二是开发功能。P104（单）25、绩效评估以一年1——2次为宜。P109（单）26、会区分什么是德、能、勤、绩。P112（单）27、讲座法是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。P133（单）28、晕轮效应是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者的某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。P146（单）29、根据反馈的内容和态度，一般将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈、中立反馈。P150（单）30、战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。P152（单）建设性的批评是以进步为导向的。批评的目的是促使员工取得进步。P153（单）建设性的批评是灵活的。P154（单）31、明星型员工特点是能力强、不安现状，想升职、想挑战。反馈时主管要适当搓其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，以培育新人，给予更大发展空间。P163（单）32、潜力型员工特点员工潜力十足，能力不错，但发挥不是很稳定。因此反馈时主管要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。P163（单）33、领袖型员工基本上都是非正式组织的核心人物，也有人称这类员工为“地下主管”，他们的特点是兴风作浪、意见相左。对于这类员工，反馈时要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其相左意见，引导其他按公司的目标发展。P163（单）34、抱怨型员工。这类员工事事觉得不满意，极易把情绪传染其他同仁，会使其他同仁的情绪也变得消极怠慢。对这类员工，反馈时宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满意情绪为积极向上的情绪。P163（单）35、抗拒型员工因循守旧、有不易改变的惰性，他们抗拒变革并影响他人。对这类员工，主管反馈时要让他看到变革带来的好处。P163（单）36、文盲型员工的特点是不知道努力方向，业绩差强人意，业务报告一团糟，没有自己的主见，盲目他人。反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。P163（单）37、绩效改进计划的内容：基本信息、问题描述、提出意见、明确目标。P173（多）38、绩效诊断与分析是绩效改进计划实施的第一步。P175（单）39、六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两个方面。其基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。(有3-4个单选)40、标杆超越这种方法是美国施乐公司于20世纪70年代首创的。41、人力资源规划包括两个方面：人力资源总体规划、人力资源业务规划。P181（填）42、通过对绩效评估结果的分析，发现那些绩效评估结果优秀的员工的共同特征，把这些特征作为单位招聘的标准，能够更好地甄选到单位需要的高绩效员工，这种作用是参考作用。P184（单）内部使用请勿传播443、企业中的薪酬由三个组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。P186（多）基本薪酬是指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入；激励薪酬是指企业根员工、团队或者自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的收入；间接薪酬就是给员工提供各种福利，往往具有普遍性。(单)44、晋升制度制度的分类：年资晋升制、考试晋升制、能力晋升制、综合晋升制。P192（5个单选）45、关键事件法的应用：年度报告法、关键事件清单法、行为尺度评定量表法、行为观察量表法、混合标准量表法。（后三种是关于关键事件量表法的应用）P199（多）46、强迫选择量表法是第二次世界大战后由美国国防部研制的一种评估工具。P209（填）47、行为尺度评定量表法由史密斯和肯德尔于1963年提出的，是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。（或填）P210（单）48、360度反馈主体选择的原则应包括最近相关、有机结合和经济可行等原则。P227（多）49、目标管理法与帕累托定律有机结合的方法是关键绩效指标法。P240（单）50、KPI遵循SMART原则，即S--具体的、M--可测量的、A---可现实的、R--实际的、T--有时间限制的。P241（单）51、目标管理在绩效评估中的实施步骤必须根据PDCA循环模式进行：P计划，D执行，C检查，A行动。P248（单）52、20世纪90年代，哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和诺朗诺顿研究所戴维.诺顿提出一种全新的组织绩效管理方法：平衡计分卡。该方法强调从财务、客户、流程（内部运营）、学习与成长四个角度来审视自身业绩。P251（多）53、以客户为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、客户的获得、客户的保持、客户的满意度与客户获利能力。P252（多）54、内部运营为核心的平衡记分卡，其企业内部的业务包括革新过程、营运过程、售后服务过程三个方面。P252（多）55、资质：麦克里兰提出的资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。P274（名、填、选）56、JoneWarner博士编制的比较成形的资质库确定了36中资质，可分为三类：核心资质、通用资质、角色资质。P277（单）57、资质模型的思路目前有三种：基于研究的思路，其对应的方法为归纳法；战略的思想，其对应的方法是推导法；基于文化价值的思路，其对应的方法为修订法。P279（单）58、以资质为基础进行绩效评估是绩效评估方法的新发展。P283（单）59、马库斯.白金汉和唐纳德.克里夫顿在《首先，打破一切常规》、《现在，发现你的优势》两本书中提出了一套优势理论—补短板不能让一个人走向卓越。P287（单）内部使用请勿传播560、《蓝海战略》是由欧洲工商学院的W.钱.金教授和勒妮.莫博涅教授（美国）经过20年的研究合著的一本关于战略的著作。P288（单）61、“蓝海战略”的基石是价值创新。P289（单）62、互惠原理是美国心理学家罗伯特.B.西奥迪尼在《影响力》一书揭示的一种原理。一个人在接受其他人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感。P290（单）二、名词解释1、绩效P7：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。P72、绩效管理P13：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。3、工作分析P39：又称职务分析、岗位分析，就是全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。（或填）4、组织公平感P47：是指组织或单位内人们对个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。5、分配公平感P48：是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。6、绩效管理体系P55：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。7、组织战略P57：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。8、组织文化P60：是组织成员的共同价值体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。9、绩效计划P74：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。10、关键绩效指标（KPI）P78：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。11、工作目标设定P78：是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评估方法。12、绩效指标P88：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评估绩效的定量化或行为化的标准。13、指标的污染P89：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。14、绩效实施P93：是紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。15、绩效辅导P96：是通过互动交流，使员工获得被关注和重视的团队归属感，在管理者和员工之间建立起良好的、令人鼓舞的面对面的协助关系，形成和谐向上的凝聚力，进而提高整个组织的执行能力。内部使用请勿传播616、绩效评估P103：就是在绩效周期结束的时候，人力资源经理和职能部门经理依据绩效指标体系和在绩效实施过程中能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，对被评估者的绩效目标完成情况进行评估、检查，判断被评估者是否到达绩效指标的要求，并以此作为人力资源决策的依据。17、任务绩效P113：是指与员工工作产出直接相关的绩效因素。18、绩效评估主体P123