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主講人：陳坤剛Page:1~凡人心~50%以上的人◆一般而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評估自己的績效應落在前面之處。◆有一研究針對80萬高中生做過調查，發現大部份認為自己的能力在平均水準之上。有70%的人認為自己領導能力在平均水準之上。◆0%的人認為自己與別人相處的能力在平均水準以下，60%的人認為自己在前面的百分之十，而25%的人認為自己在前面的百分之一。萬人◆70%的人認為自己領導能力在平均水準以上。◆沒有人認為自己與別人相處能力比別人差。甚至有60%的人認為自己是在前面百分之十內，25%的人認為自己是在前面百分之一內。有一個研究針對五百名職員與技術人員做過調查─有58%的人認為自己的表現在前面百分之十。─有81%的人認為自己的績效應在前面的百分之二十。~凡人心~“问题”如何暴露才是最有效的从经营管理的现实而言，为了企业与员工共同的美好将来，与其等待员工自觉与自发地〝一起〞改变这个环境，不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！再者从投资报酬的现实面来看，付出一些〝可控制成本〞来预防〝不可控制成本〞的泛滥，诸如：低产出造成的高折旧成本、效率损失成本、物料浪费成本、品质不良成本、故障成本、市场机会损失成本、‥‥‥等等，应有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在成本风险，企业在创造环境条件上的任何投资都是有价值的。激励企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及相应的激励措施有着密切的相关。如果员工不能自觉或自发的学习与贡献自己的才能专长，再严密的计划与控制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的引导再配合适当的激励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父”美称的美国心理学家吉伯特(ThomasF.Gilbert)就曾指出：企业的环境条件（主要包括信息、支持与激励三者）对员工的行为表现（主要包括知识、能力与动机三者）有着关键的激发与促进作用。核定:审核:制表:企业环境条件信息支持激励模式内容暗室开关灯亮条件行为者身处暗室屋里有电灯开关灯会亮管理应用例◎企为策略◎目标◎期望的绩效◎目前的绩效◎团队绩效的改进能力◎工具◎技术◎科技◎手法◎过程◎制度与程序◎组织◎物质◎精神员工行为现表知识能力动机模式内容感受黑暗打开开关喜欢明亮条件行为者能分辨明暗行为者会打开开关行为者希望明亮管理应用例◎教育◎技巧◎体力◎智力◎喜好◎偏爱◎需要◎价值观﹒对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营管理者的价值取向清楚告知所有员工，并且应在经营管理者自身的言行与决策中充份展现。2﹒明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及相应的激励或奖罚措施。3﹒经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明化、公開化与公众化。4﹒公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及时化与目视化。5﹒对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工作绩效。一信息：员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目标与期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息”。这包括了公司成立宗旨、经营理念、发展愿景、年度目标以及公司对该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。如果企业的经营管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指导与协助，则员工就会在不清楚自己定位、不清楚努力方向、不明白实际状况的混沌情境中变得不知所措，甚至于因为担心存在着犯错的陷阱而采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产生疏离感，企业的经营管理者最后将很难从员工那里得到真实的讯息。更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂，“诚信”反而成为失败与挫折的致命伤。其解决的方法举例如下﹕支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技术、作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织结构与授权模式等。支持项目的不足够或不适用经常是工作绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器”，所指的除了工具之外，更应理解为工作进行中所涉及的一切配套的材料、知识、方法、程序、应变措施等众多因素所构成的“支持系统”，此系统用来协助员工在需要的时候可以获得及时的支持。举例如下﹕二支持：﹒方便公司内部连络的通讯系统（如有需要，可包含内部网络、广播等等）减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具不方便而影响时效。2﹒计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。3﹒集中的办公场所的设置应是很好的方式。4﹒机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准与操作规程，推动操作规范化。5﹒整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事管理制度的理顺。6﹒明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段来配合即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力避免直接指挥最基层，以免破坏组织的结构与运作效能。三激励：使员工愿意全力以赴地为工作绩效(更重要的是为自己)而努力，让员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了适时的激励是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且时机适切，不论是精神上或物质上的激励都有神奇的效果。一群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的贡献有着难以估计的差别。此外，在无关大局的小事上过度的与员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质（包含效率）损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往不如激励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂”。关于激励机制的建立，可以考虑的方向如下﹕﹒重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及时化，切莫与现实脱节，并且要力求〝密而不严〞，至少要做到“疏而不漏”。2﹒规划关于精神奖励的措施与办法，不怕多，只要具有激励与教化的效果。3﹒让表现良好的员工担任更多或更难的工作任务时，要安排相应的奖励与协助，以免造成“形同惩罚”的反效果。4﹒适当地安排一些文化、体育、技能提升或绩效的竞赛活动。5﹒经营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的机会，使员工感受到领导的重视与关怀。6﹒通过与员工的沟通以及安排各种教育培训的机会，使员工在精神以及技能方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋升机会。什么是绩效管理吉伯特行为工程模式说明的不仅仅是激励，更重要说到了信息与支持，这也是绩效管理的理论基础。如果没有明确的价值观，没有严谨的制度与程序，激励也是不能够实现的。目标管理的困扰绩效考核绩效管理从战略面看绩效管理企业发展的过程是企业员工提升、进步的过程；是顾客、供应商互利的过程。因此，企业的战略也与此几者难以分割，而员工的成长与进步是战略目标能得以实现的前提。所以企业战略的实现还是应把重点放到企业内部员工身上来。从战略面看绩效管理生理需求（衣食住）安全的需求感情的需求被认可与尊重自我实现奇克果說:1.人不知有自我2.人不願有自我3.人不能有自我人生三大絕症與自我管理1.習2.知3.願4.能从战略面看绩效管理主线一：企业战略目标的实现主线二：企业人才能力意愿的提升基于平衡计分卡的绩效考核妨碍企业进步与发展的重要因素传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营财务指标“达标”的假象评价体系偏重有形资产的评估与管理基于平衡计分卡的绩效考核传统绩效评估的缺陷单一的注重财务指标纵向不一致横向不一致•财务类指标作为唯一的考核标准•财务指标只代表过去，并不代表未来•销售高峰之时往往是顾客满意度下降之际•某公司个人指标、部门的指标都百分之百的完成了，然而公司的目标没有实现•公司绩效管理体系与战略严重脱节•处于同一层级的职能部门，比如生产副总的两项指标（质量和产量）都出色完成，但销售副总因为交货期延误丧失大量订单而完不成销售额的考核指标基于平衡计分卡的绩效考核财务角度内部流程角度顾客角度学习与发展角度愿景与战略我们必须擅长什么我们怎样满足企业所有者顾客怎样看我们？我们能否继续提高并创造价值建立有效的绩效管理系统1、管理人员对绩效管理系统的认识不到位，不具备相关技能难点：2、绩效管理须建立的几个配套基础，如预算管理、按业绩付酬金等。误区绩效管理解决的是绩效提升的问题。绩效考核应能正确引导员工的行为。绩效管理是一项系统的工程。绩效管理的难点其实在于信息的建立（内部）而对于支持，则应将绩效管理的方法通过其它力量导入并生根。績效管理vs.績效考核績效管理：績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動；是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織以及目標的一种正式管理活動。績效考核：績效考核是透過一种評估方法來檢討個人在工作上的表現，以及工作進度的狀況，藉由這種評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業生涯規劃，督促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。績效管理五個基本要素一、明確一致且令人鼓舞的戰略。二、進取性強而可衡量的目標。三、與目標相適應的高效組織結構。四、透明而有效的績效溝通，績效評價與反饋。五、迅速而廣泛的績效成績應用。績效管理的六大意義一、將員工的工作目標同企業的戰略目標聯系在一起，在戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過層層分解，形成員工的工作目標。這就是保證了員工工作目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工工作目標和企業戰略目標的同步達成。二、績效管理促使管理者對員工進行指導，培養和激勵，以提高員工的工作能力和專業水平。三、通過績效管理，發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。績效管理的六大意義四、通過績效管理，持續改進工作績效。五、通過績效