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杰克‧韋爾奇管理精華編者:彭衛安日期:2002年7月31日內容介紹1.簡約化管理2.無邊界3.理念制胜4.學習型組織5.六西格瑪啟動與實施6.“踢人”與“抱人”一.簡約化管理:“管理層次太多,好像在冷天穿著6件毛衣出門,你的身體無法感知氣溫到底是多少”.A.管得少就是管得好管得多,效率低,簡化才能實現高效.把事情弄得很復雜,並不代表完善而高明的管理.B.管理層次壓縮,組織扁平化.C.精簡行政管理人員,減少行政班子干預.1981年1700人減至1987年的1000個,到1992年減至只剩下400人.D.大公司的規模,小公司的運作.簡化公司流程,追求小公司一樣的辦事效率.舉例說明:一張單需會簽12個單位“難道真的需要這麽復雜的流程嗎?”消除繁文縟節，管僚主義.崇尚速度，謹防“巨人症”.E.充分授權,讓合適的人做合適的事.變管理者為領導者.放下手中的鞭子(控制,監督),變成員工的“加速器”.二.無邊界:盤活大公司的利器.“我們口口聲聲稱世界貿易的壁壘必須鏟除,但我們中有許多管理者對身邊的壁壘卻一無所知”.邊界:即障礙,壁壘,隔牆.邊界:A.上下級溝通存在的障礙.B.平行單位信息阻隔.相當多的管理者愛把掌握的信息當成權力的象征,而非團隊共享的資源.C.過分注重自身的利益,反而忽視了客戶的利益.D.在公司法規界定的范圍內執行運作,對管轄范圍以外的事務漠不關心,相互推諉.本位主義,派系斗爭盛行.E.過分強調體系,流程,降低了處理公務的效率.F.好方法好建議無法穿越森嚴的等級制度得以迅速地采納,傳播.G.各部門分工過細,職能過于分明.H.因循守舊,拒絕變革,人為設置新事物的障礙等等.韋爾奇認為:“任何邊界都是不好的,在一個無邊界的組織中,信息可以自由流動,沒有任何東西可以阻礙決策﹑思想﹑人員等的連續流動.”無邊界理念無邊界行為無邊界的特點:A.信息的傳遞由縱向的,單一的,機械的帶強制性的指令方式轉為橫向的,多元的開放的帶協調性的交流方式.B.層級極少,上下級溝通暢通無阻.1980年,通用電氣由64個事業部組成,共有5個管理層次,即公司→區域部→事業部→事業分部→工廠,韋爾奇將之減少為三個管理層級.C.臨時團隊的合作稱補了各職能單位照章行事的不足.緊急情況發生時經常由臨時抽調的各單位精幹成員組成的團隊來處理.跨部門成員組成的團隊處理問題時,功能會互補,處理速度會快得多.臨時團隊的成員往往會更具責任感,更加兼顧整體的利益,而非局部的利益.D.強化各單位合作的功能,淡化控制的作用.E.各單位職能模糊化,單位間接口自行銜接,功能交叉兼容.“大公司的職員往往愿意花三個小時去討論職責界定的問題,而不愿意花五分種去解決問題.”過細過分明的職責劃分只會促長“先談責任,再談對策”的不良習氣.F.顧客的利益高于一切.相當多的優秀干部,把大部分的精力用來應付內部的瑣事,而非關注顧客的真正需求.管理者審視自己的行為是否利于本單位的利益的同時，更多的應該考量是否也利于客戶的利益.的利益的同時,更多的應該考量是否也利于顧客的利益.G.簡化流程,層層審批制度會扼殺創造性的激情,流程簡化后,新創意新方法會透過無阻隔的開放的交流得到迅速地採納,傳播.H.“工作外露”,把工作中有待解決的問題公開暴露出來.任何待解決的問題都可以穿透部門間的界限,去得到最佳的解決方案.浮現問題,而非掩蓋問題.解決問題,而非討論問題.三.理念制胜:“不要試圖憑制度和政策去約束人們的行為方式,而應透過正確的理念去發揮團隊的潛能”.制度驅動下的行為:被動的含強制性意味的行為.理念驅動下的行為:主動的含創造性意味的行為.最好的企業,首先必須要有最好的理念.“理念是一種無形的東西,它本身不能自發体地轉化為生產力,不能創造財富,而必須借助於一定的載體來表現,這個載體就是一定的企業文化,通過文化的滲透而作用於人們的行為方式”.每一種理念都源自某個小小的想法,而一旦進入運作系統,這種想法就象種子一樣獲得了成長的機會.事實上,優秀的管理者就是將一個個優秀的想法不打折扣的貫徹到一個優秀的運作系統之中的過程.最高管理者是理念的啦拉隊長,而公司全體職員則都必須是公司理念的認同者.“在通用,被開除的人往往不是績效最差的人,而是不能認同公司理念的人.”“思想的高度決定了管理的高度”.四.學習型組織:“當我停止學習新的東西並開始談論過去而不是將來的時候,我就該離開了”.公司的智慧是無可替代的第一財產.權力讓位于知識,地位讓位于創造力.-------------這是學習型組織最大的特征.“文化因素,這才是維持生產力增長的最終動力,也是沒有極限的動力來源.”“學習型文化的關鍵:商業就是攫取智慧.”學習型組織的基本特征:(1)營造一種平等的,開放的,交流的學習氛圍,使人們能自由交流,相互學習.(2)任何創意的提出都不受權力和等級的限制,而只在於它本身的優劣與否.(3)全體成員有追求新知,持續學習的堅定信念.(4)個體學習,團隊學習與整個組織學習相結合.(5)組織有促進和保障學習行為的機制.(6)企業外部環境能促進團隊學習的推行.杰克‧韋爾奇建立學習型組織的舉措有:A.花巨資設立“克勞頓維爾”--------一個傳播新思想,新理念,新文化的地方.這里,沒有等級,只有知識.B.極力推行“群策群力”.對最佳創意無限推崇.對官僚作鳳徹底痛恨.“讓每一位員工都成為新創意,新戰略,新方法的推銷者”.C.把GE建立成一家全球化的學習的公司.GE只允許一種價值觀存在,而不允許多種價值觀並存.但這並不能說明GE排斥外來文化.相反,它不但能接受外來企業的優秀文化,還要主動去搜尋別的企業的管理精華,讓GE成為全世界聰明才智和最佳創意的聚集地.如:沃爾瑪公司的“快速市場情报”,摩托羅拉公司的6σ,思科公司的數字化等.五.六西格瑪的推行:六西格瑪質量水平表示在每百萬次生產和服務過程中出現錯誤的機會僅有3.4次.六西格瑪是一種以數據為基礎,追求幾乎完美無瑕的質量控制的理念和方法.在motorola公司推行“六西格瑪管理”取得了巨大的成功之後,韋爾奇就認定了企業要保持自己的竟爭力,就只有走“追求近乎完美的品質”這條路.六西格瑪管理的基本要素:(1)追求完美的理念:零缺陷的品質不只是口號,而是一種付諸行動的追求.(2)優化流程:設定最優的流程一次做出正確的結果.(3)客戶導向:質量改進最終以客戶滿意為目的.(4)以事實來管理:應用數據和分析來建立對關鍵變量的理解和優化的結果.(5)積極的預防:尤其是設計段的預防.(6)跨部門無邊界的合作:只有跨部門無邊界的團隊合作,才能達成近乎完美的結果.韋爾奇以其6σ質量管理戰略使通用成為全球最具竟爭力的公司.六.“抱人”與“踢人”:“擁抱”優秀的人.“踢”走不合格和不適用的人.把人分為三類:前面最好的20%.中間的70%最後面的10%清除最後的10%,建立起企業人才竟爭的機制.“不踢人,就得死人”.同時,從外面把優秀的人“抱進來”.E4概念:韋爾奇創立之通用領導者的要求.A.Energy(活力)B.Energizer(激勵)C.Edge(敏銳)D.Execution(執行)1.“誠信”作為用人的第一準則.2.全球本土化和本土全球化.3.員工的價值觀比利潤要為重要.如果不能完全領悟或認同公司的價值觀,這樣的人必須被清除.4.企業內部人才之間沒有竟爭,則企業就不會有活力和生機,只有讓人才在竟爭中進步,企業才得以進步.5.組織培育與自我培育相結合.6.人力資源的投資是回報率最高的投資,也永遠是擺在第一位的投資.Thisistheend!2002/07/31