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覃浪洲非人力资源经理之人力资源管理人力资源实战导师明治咨询创始人。北京食尚国际餐饮连锁实战管理工作室创始合伙人。碰享俱乐部、人和人力资源创始人。09年度中国企业百强培训师。曾服务于内蒙古小肥羊北京餐饮连锁管理有限公司、探路者户外用品股份有限公司、德青源农业科技股份有限公司等。现任中国铁总北京局京沪高铁HR大兵。覃浪洲：HR大兵分享要点一．为什么要掌握人力资源二．人力资源基础理论三．实战选才，慧眼识英才四．培训发展，助员工成长五．推拉并举，引导式绩效六．治心安身，多维度激励海底捞成功的秘诀人件一、为什么要了解人力资源企业竞争的本质二、人力资源管理基础理论科学用人甄选招聘培养使用奖惩合理分配工资津贴奖励分红期权协调关系契约协商对话调解仲裁全面保障安全保险福利文化健康HRM人力规划人力资源管理绩效管理招聘配置薪资福利培训开发基础人事我们做什么？人力资源的相关战略管理人力资源管理？人力资源部门的角色与责任人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。人力资源管理责任承担图非HR与HR的分工与协作序号项目12部门经理选择HR选择1招聘初试复试2培训新员工岗位技能3薪酬建议决定4绩效体系设计部门考核5激励精神物质6制度制订执行7离职面谈初谈复谈8争议纠纷初谈复谈9人力规划配合主导10人员增减配合主导直线经理在人力资源中的管理责任P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力三、非人在招聘中的价值体现结构化面试的设计分析岗位的要求确定题目的构成明确评分的标准经典面试问题：序号问题类别面试问题举例1让你放松的问题1、你的名字很漂亮！2、老家是哪里的？3、有什么爱好特长？2工作经历的问题1、为什么要离职呢？2、介绍一下你上家公司的情况吧！3、怎么处理工作中与其他人意见不合的情况？4、什么时候觉得的压力最大？3个性方面的问题1、你最大的优点或缺点是什么？2、你的同事怎么评价你？3、西游记中，你的角色更像哪个？4职业选择的问题1、你是怎么看待我们这个行业的？2、你为什么来我们公司？为什么对我们这个职位有兴趣？3、如果其他公司哥给你Offer,你怎么考虑?5职位资格的问题1、你觉得你适合从事这个岗位吗？为什么？2、你觉得这个岗位需要具备什么样的条件？6职位的“缺陷”的问题1、这个职位需要经常出差，你家人怎么看呢？2、这岗位经常要加班，包括节假日，你有没有心理准备？7未来规划的问题1、你想在哪方面还要加强学习？有何计划？2、你有创业计划么？你怎么看待创业？3、想要几个孩子？为什么？8期望值的问题1、你心目中的好公司是什么样子的？2、我们公司待遇比你的希望要低一些，你怎么看？序号考察能力方面1抗压能力2应变能力3表达能力4逻辑思维5个性特点6组织协调能力78我们容易忽略的细节：1、等待面试时间太长2、简单问题后，两分钟就结束了3、我为甲方，人为乙方4、充分准备，留下职业印象试用期跟踪试用期跟踪决定招聘成败与否！海底捞的传帮带！试用员工跟踪表！四、培训发展，助员工成长我们企业对培训定位培训专员培训主管培训部培训中心企业大学有哪些培训？培训大类培训项目培训课题及对象在职培训战略资本、结构、商业模式领导力通用管理沟通、团队建设职业化时间管理、执行力、公文职业技能HR、财务管理，IT，CRM，SCM生活技能岗前培训职业道德法律法规公司制度企业文化组织实施1、培训管理：学分制2、课堂组织：主持、音乐、布置、时间安排3、课后安排：作业、评价、行动计划培训结果应用晋升、加薪、评奖五、绩效管理没有绩效就没有管理绩效管理是人力资源部的事3.3.2绩效评估的要素绩效管理一张图绩效办法比较序号考核方法优点缺点1BSC1综合考核了企业的产出、潜力以及经营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来；2把抽象战略目标分解，形成具体可测指标，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。1实施成本高，工作量及难度大；2不能有效地考核个人；3系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用；4强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用。2KPI1目标明确，有利于公司战略目标的实现；2讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性；3探寻出成功的驱动因素1指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；2不适合职能性以及绩效周期较长的岗位；3弹性小，容易误入机械的考核方式。33601考核的制度成本较低，容易操作。2员工高度参与，容易接受考核结果3有利于部门之间工作沟通和交流；4有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质1定性考核为主，主观性比较强；2考核主体对各部门的绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；3容易流于形式，沦为“人缘考核”。4MBO1易操作，考核成本较低；2短期效果明显；3有利于内部交流和合作；1过分注重结果而忽视过程控制；2设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。4.1平衡计分卡客户维度目标指标客户如何看待我们？财务维度目标指标我们如何对股东负责？学习和发展能力维度？目标指标如何不断改进和增值？远景与战略内部流程维度目标指标我们必须专长哪些方面？BSCBSC公司战略地图BSC模板©2007BEXCEL-Allrightsreserved提高员工满意度持续领先行业水平10－20％提高员工生产率提升项目管理精细化水平提高员工技能调整组织架构适应战略发展提升产品创新与标准化能力建立良好的企业和品牌形象提高客户研究能力提高利润有质量的增长某地产公司战略规划BSC的战略地图学习与成长内部流程客户财务提升融资能力提升土地获取能力为客户提供产品提高人力资源回报率提高资金运营的效率与效益提高客户满意度BSC案例MBO目标考核法Managementbyobject1、目标管理的SMART原则2、目标管理的六大步骤3、目标管理的制胜法宝4、目标管理的操作实务工作计划书月度工作计划表填表人安新蕾职位招聘主管填表日期序号工作内容【尽量详细】所占比重达成目标所需支援1CEO15%3个候选人2媒介主管10%1.20到位3渠道拓展主管（商场）10%1.25到位4信息专员（华南东北华北）/3人20%到位2人5道具组长5%1.31到位6渠道主管（华东区、华北区、西南区）/4人30%1.31到位2人，候选5人7零售主管（华东区）10%1.31到位新加项新加项打破了由上级考核下属的传统考核制度。管理层获得的信息更准确。可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高。目标制定与分解受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分经营业绩72万年30%90%厨房业务毛利56%20@95%财务利润率20%30%90%20%团队管理员工流失率10%20%10%工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分重大事故综合计分目标值差异分析：实际值差异绩效合约示例7.4年终奖设计年终奖设计方案6、员工激励、无奇不有7.5员工持股计划1月21日，华为CFO孟晚舟在首次接受媒体采访时向凤凰科技透露，华为2012年奖金总额为125亿人民币，同比增长38%。华为2012年的奖金将主要面向员工发放，由于企业业务BG和消费者业务BG未能实现核心管理人员年初承诺的增长目标，所以该业务核心管理人员2012年的奖金为0，公司董事会成员也放弃2012年的全部奖金，希望能够在2013年实现企业业务BG和消费者BG的增长。股权激励孟晚舟表示，未经会计师事务所最终审计的数据显示，2012年华为销售收入同比增长8%，达到2202亿元人民币(约合355亿美元)，净利润达到154亿元人民币。跟2011年的116亿元净利润相比，同比增长达到33%，同时，每股可分配利润1.41元。华为员工奖金总额是125亿人民币，较2011年增长38%，高官不参与分红。华为公司股权设计的初衷，公司成立于1987年，成立之初注册资本仅有2万元人民币，创始人任正非设计了华为目前的股权结构，到2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非作为个人股东，出资比例为1.18%，同时，任正非参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。其目的就是将员工利益与公司利益紧紧联系在一起，只有把公司的蛋糕做大，员工才能获得更多的利益。华为坚持“力出一孔”和“利出一孔”，华为希望将15万员工凝聚在一起，长期持续艰苦奋斗。华为管理层坚持廉洁自律，从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励和分红。员工激励物质类服务类荣誉类机会类特权类个人家庭沟通创造价值、最好的激励点赞评论转发积分共同成长、共同分享谢谢！