中华讲师网-贺承飞：人力资源管理

人力资源管理主讲人：贺承飞什么是人力资源？人力资源是指推动经济和社会发展的人的劳动能力。人力资源的分类智力劳动能力和体力劳动能力；现实劳动能力和潜在劳动能力。人力资源的载体：劳动能力拥有者人口、人力资源、劳动力和人才的关系图人口丧失劳动能力者人力资源学生、失业者劳动力普通劳动者人才强调数量强调质量天才人力资源管理的概念是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。宏观：政府对社会人力资源的开发和管理微观：企业内部对人的开发和管理人力资源5P模型规范化的人力资源管理模式企业战略组织结构职能设计职位设置职位描述人员招聘职位评价目标考核薪酬政策人才开发人力资源管理解决方案愿景使命价值组织架构和业务流程岗位分析与岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度人力资源管理的目标最终目标：实现组织的目标具体目标：保证价值源泉中人力资源的数量和质量为价值创造营造良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理经营战略与人力资源战略相互依存关系图经济条件竞争优势劳动力市场竞争特色行业结构技能和价值观经营战略人力资源战略产品市场范围经济条件对技能和员工的要求组织已有条件和准备文化人事管理与人力资源管理的比较表现方面人事管理人力资源管理管理视角视人力为成本←→视人力为资源机构事务性、实际操作、执行层←→战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门←→生产与效益部门管理活动性质被动反应型←→主动开发型管理焦点以事为中心的绩效考核←→强调人与事的统一发展的人力资源开发管理对象员工←→劳资双方管理深度注重管理好现有人员←→更注重开发企业人员的潜在才能管理方案例行的←→变化的、挑战的劳资关系从属的、对立的←→平等的、和谐的人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责直线部门人力资源部门招聘和挑选通过提供岗位职责辅助进行工作分析说明本部门未来员工需求描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试面试应征者及决定聘用与否按直线部门提供信息制作职务说明书制定人员计划确定抛出方式及渠道进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者培训和开发按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工评估、推荐培训经理领导、授权建立工作团队利用企业的评估表格考核员工绩效评估下属的职业进展并就职业选择给予建议准备培训材料、指导文件和大纲按照企业愿景，就管理人员培训计划提出建议提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务制定绩效考核工具，保存评估记录报酬提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪资决策的基础决定下属的激励形式及数量决定企业的员工服务福利为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退休金员工关系建立相互尊重和信任的工作气氛不断提供劳动协议条款确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确定对抱怨的处理与人力资源部门共同进行集体协议谈判调查分析潜在的造成员工不满的因素培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关集团达成一致意见企业人力资源管理培训开发工作分析(工作描述、工作说明书)激励与薪酬福利人力资源战略与人力资源规划绩效管理员工职业生涯发展与组织发展员工关系招聘甄选与配置人力资源管理系统人力资源战略我们要建立什么样的企业文化？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？业务发展计划企业战略•企业中期发展战略目标•下年度具体发展目标•当前业务发展评估分析制定人力资源规划内外部人力资源状况•内外部人力市场供给•竞争对手状况•人员流失率人力资源需求计划•质量•时间•内部、外部•培训发展•组织设计•岗位调整•所需成本人力资源分析人力资源规划工作程序供求预测确定目标和政策拟定招聘、培训、提升计划实施控制和评估规划项目具体内容总体规划建立人力资源信息系统预测人力资源供需状况采取措施平衡供求人员补充规划明确需补充人员数量、类型、层次拟定人员任职资格拟招募地区、形式、甄选方式培训开发规划拟重点培训项目培训时的对象、教师、方式、效果以及与工资、奖励、晋升的关系人员分配规划规划部门编制拟定职位人员任职资格，做到人适其位职位轮换时间、范围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队规划员工职业发展方向确定晋升比例、标准工资奖励规划进行薪资调查进行内部工作评价拟定工资制度和奖励制度进行绩效考核劳资关系规划提高员工满意度增进沟通实现全员参与管理建立合理化建议制度人力资源规划项目与内容招聘存在的问题重视招聘能人，不重视培养能人重视社会招聘，不重视高校招聘重视招聘已开发人才，不重视招聘有潜力的人才重视招聘前的宣传，不重视招聘过程规范化人才招聘盲目化，忽视人员招聘与企业战略的结合‘重视招聘时的测试，不重视招聘后的关心和沟通人员招聘“金字塔”501001502001200新雇员人数愿雇佣人数（2：1）面试人数（3：2）预选人数（4：3）求职人数（6：1）成功的招聘坚持“三个一”一个招聘标准一个招聘流程一支优秀的招聘队伍求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本需求分析目标确定招聘准备实话招聘内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合招聘流程图了解招聘需求内部条件分析外部环境分析确定招聘目标职务岗位任职资格招聘范围招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道招聘实施信息发布考核方式体检录用达成组织目标部门在招聘中的职责人力资源部工作内容和职责用人部门工作内容和职责1、负责招聘计划的制定和报批2、负责招聘广告的审批手续办理3、负责招聘广告的联系刊登或发布4、负责招聘信件的登记5、负责面试笔试组织和公司情况介绍6、负责体检7、负责正式录用通知的寄发8、负责录取报到手续的办理9、负责新员工基本规格知识培训1、负责招聘人数和岗位的预测2、负责招聘岗位任职资格的撰写3、负责新岗位职务说明的撰写4、负责协助外地招聘广告的刊登5、负责笔试考卷的设计6、负责应聘人员初筛7、负责面试和候选人的确定8、负责新员工基本技能、基本素质培训招聘准备内容拟定招聘标准制定招聘计划准备招聘工具职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等确定招聘渠道工作性质招聘难度甄选所需的时间职位招聘方式的比较优点缺点广告招聘信息面大影响广能吸引较多的应聘者可以减少应聘的盲目性优秀的招聘广告是对企业形象的有效宣传广告费昂贵应聘者较多造成招聘费用增加人员推荐双方在招聘前就有所了解节约招聘程序和费用适合于关键岗位的人员，如专业技术人员等人情的存大影响招聘的公正性易在企业内部形成裙带关系内部晋升选拨招聘风险小招聘成本低有利调动内部员工积极性有利于增强企业凝聚力选择范围小不利于吸引社会中的优秀人才从应届毕业生中招聘给企业注入活力缺乏工作经验，增加了企业的培训成本职业介绍所和人才交流市场招聘简单、快捷使高层员工体会到来自外竞争的压力所招人员流动性强经济利益驱动明显面试准则了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面不可离开面试主题面试要“漫不经心”，即自然、轻松面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予一个良好而深刻的印象，才能实现面试的目的面试前应做充分的准备宁可多花时间面试一位或许不大合适的，也不要因为某位主试人的武断而错失了任何人面试要点考察项目考察内容智力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机/期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识/特长工作经验/经历招聘手段有效度方法有效度方法有效度智力及智力测试53%非结构化面试14%工作试用44%学术成果11%结构化面试39%教育程度10%个人简历37%兴趣10%背景调查26%年龄判定0新旧培训观念比较旧观念新观念自然成熟型跑步上岗培训是一项费用缺乏培训或持续培训培训不系统化注重应用型培训不注重提高型培训拒绝培训就是拒绝上岗成立１００％受训俱乐部培训是一项投资培训是一种福利系统化培训与模块化培训结合终生培训培训的原因和方法企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力那些在方法和思想上能适应变化的人和企业人力资本占企业资本份额越来越大HOWWHY建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化建立一个系统完善的培训制度让员工感受到培训是一种福利待遇变个人学习为组织学习长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合形式多样的培训岗前培训在岗培训待岗培训下岗培训培训的原因和方法制定培训计划确定培训人员和培训师预测培训效果实施培训培训结果反馈分层培训分类标准受训人员分类方法特点按层次划分高层员工适时培训法适时、研讨、决策咨询中层员工目标培训法解决问题、实现目标基层员工入模子培训基本知识与概念“三基培训法按质量划分优秀员工激励性培训内训和外训结合，重视外训合格员工提高性培训重在提高工作效率不合格员工纠错性培训具体实用按岗位状况在岗员工适应性培训重在规章和知识培训转岗员工持续性培训重在技能和观念更新待岗员工集中性培训”两结合“规章与知识培训结合技能与观念更新结合培训方法一览表培训方法操作阐释培训对象培训师适用范围单项工作检查表即用说明书让受训人按部就班地去做所有员工直接上司强化目标管理，广泛适用于各岗位脑力震荡自由讨论，强调创造，而非理性分析中、高层领导中、高层领导经营决策、技术创新分组讨论自由讨论，强调创造出，而非理性分析所有员工部门领导征求意见,对某一问题达成一致意见个案研究以５－１０人为一级围绕主题讨论管理人员管理专家提高管理人员分析问题、解决问题的能力临床实验以会议的形式分析特殊问题的解决途径管理人员或技术人员高层管理者或技术专家提高技术、管理人员分析问题、解决问题的能力专家讨论受训人向“专家”咨询的一种方式中、高层人员外聘专家决策咨询、拓宽决策者的知识面示范由演讲人实际操作以演示过程基层人员企业培训师基本技能和基本知识的培训现场参观组织访问团到成功企业或科研机构现场观摩学习高层领导、中青年骨干成功企业学习新经验、新技术角色扮演受训人员扮演假想角色，通过实际操作来培训的方法高层领导、中青年骨干企业培训师、专家顾问公文处理、业务技能、安全教育等多种培训均适合此法讲演（讲座）有针对性的请人对受训人员作出的有组织性的口头陈述根据讲演主题确定受训人员由培训主题确定培训师设立副职设立副职对有前途的员工进行实践培训拟予晋升的员工直接上司职务轮换对受训员工进行彼此的职务轮换，以期获得丰富的工作经验长期培养的员工人力资源部着眼于企业的长期发慌，培养全能型人才培训“四级”评估体系评估级别评估标准评估内容评估方法评估人员评估时机一级评估反应标准受