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12员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。3员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信.管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。4历任领导的教训培养下属，总是要留一手。总是不肯授权。认为下属不能单独完成任务。不把下属当资源。领导者总是头顶蓝天，脚踩大地。领导者总是不兑现承诺。5领导领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合，以实现个人及组织的目标。6影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任可以开除员工，他在这里的权力比总经理还大。7人才识别的两个尺度1、工作能力（知识、技能和经验）2、工作意愿（动机和信心）8新人进入公司的几个值得关注的阶段—D1阶段1、大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习。D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）2、上级担心其自信心过强，甚至言过其实。D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始9新人进入公司的几个值得关注的阶段—D2阶段1、动机和自信心呈降低趋势。学然后知不足2、期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低。往往幻想破灭，降低了对工作的投入（意愿）10新人进入公司的几个值得关注的阶段—D3阶段1、下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务。2、遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作的信心。3、开始呈现出变动的工作意愿。11新人进入公司的几个值得关注的阶段—D4阶段1、下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信，能独立完成工作。2、唯一需要知道的是工作目标。3、主管们总是抱怨英才难觅。12指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤（WhatWhenWhere,How）严格监督领导是决定者，解决问题的人13支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险14领导风格—命令型领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见)领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束15命令型领导如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动计划多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈16领导风格—教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法决策的控制权仍掌握在领导者手中对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈17教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意支持和赞美下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，继续指导任务的完成18领导风格—支持型领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议帮助下属制定个人的职业发展计划认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件19支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权20领导风格—授权式领导方式是少支持，少指导决策过程委托下属去完成明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误允许下属承担风险和进行变革21授权型领导如何做？与下属共同界定问题，共定目标让下属自行发展行动计划，自己决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效22四种风格的共同性设定目标注意观察并跟踪绩效给予反馈23经常，我们告诉下属该作的工作然后，放手让他们去做（以为是授权型）其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、追查错源甚至开除下属结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变领导的陷阱24没有绩效就没有满意度没有满意度，绩效也不可能维持长久25弹性运用因人（不同的人、不同的阶段）因时（不同的生命阶段）因事（轻重缓急、不同阶段）因地（地区差异）因势（情况发展）26拥有精进的技能才能达成目标！27绩效方程式=F（知，愿，能，行）团队绩效从哪来？28为什么要培育下属？主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报29水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长30创造成长的环境激励员工的学习动机塑造企业的学习环境31让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。32培训项目知识技能态度行为通过培训改变行为33行为演变的过程观念变态度就会变态度变行为跟着变行为变习惯随之变习惯变人生必然变34ActionCheckDoPlan培训需求培育下属的PDCA制定培训计划/预算执行计划检讨培训效果安排强化作业35目前已具备的能力水准目前应具备的能力水准未来应具备的能力水准应考虑的培训需求确立培训需求36第一步：准备第二步：呈现第三步：试做第四步：追踪麦当劳的训练四步骤37说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。38激励激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。39关注工作动力什么是动力？我们通常把它定义为一系列促使我们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力。经理们往往会忽略这一点。动力有内在的和外在的。内在的动力往往受外部因素的影响。这些因素包括：报酬、赏识、提升和表扬。外在激励确实影响着我们做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素只有和个人的内在目标相契合时才能产生激励作用。40工作中最重要的因素—工作动机任何员工在不同的阶段有不同的工作动机工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。41激励因素与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会使人获得工作满意感保健因素与工作环境相关的因素这类因素得不到改善会引起对工作的不满成就感认可工作本身责任感晋升和个人发展公司政策监督工作条件薪金工作安全感赫茨伯格的双因素理论42生理需求个人或职业的提升，自主权，满意的工作稳定与安全需求社会需求自尊需求自我发展被咨询请教，成功，承认共同目标，团队成员，受重视工作种类，职责，结构环境，空间Maslow需求层次43高级主管看需求排序看自己成就感进步工作兴趣薪水责任职务成长看中级主管薪水进步被赞赏、肯定工作兴趣安全感地位44中级主管看需求排序看自己成就感工作兴趣进步薪水责任职务成长看高级主管薪水进步被赞赏、肯定安全感工作兴趣地位45基层人员看需求排序看自己成就感工作兴趣薪水进步责任职务成长看中级主管薪水与上司的关系地位安全感公司政策进步46培养员工的归属感感受公司对员工的关怀与其他公司相比，有一种优越感稳定大多数员工费用比较高如果公司没有很好的竞争机制，福利项目很容易养出惰性与员工工作成就无关福利激励方法的特点47方法——业绩奖提成季度奖年终奖超额奖赠送贵重物品促进员工努力完成公司最重要的目标——利润奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服激励的方法特点48方法——显示身份配专车配秘书宽敞的办公室令人尊敬的“名份”弹性工作时间会员卡、贵宾卡激励的方法特点适用于较高职位的人员49激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法特点写工作报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，以求不埋没员工的功劳替员工承担过失偶尔过失激励使用优秀员工的姓名，来为某一计划命名把高层人士向杰出员工祝贺的相片拍下来，送给他你替他应付一些难对付的客户特别有必要时让他代表部门参加公司会议生日祝贺部门内50激励方法（中层主管可以直接动用）激励方法特点让员工参加同业大会或专业性会议围绕杰出下属成立项目小组公开表扬当你听到别人对你的下属评价时，立即尽快让下属知道，必要时当面告诉他让下属主持部门会议可以轮流与下属商量部门内的重大决定单独进行为某一位下属的成就，在部门里举行一次未事先通知的庆祝会让下属自己制订工作计划让下属挑选某项工作非计划内工作51BEST策略Believeinthem相信他们Encouragethem鼓励他们Sharewiththem与他们分享Trustthem信任他们52授权—明确工作任务应有的结果所需的资源和信息考虑有关政策和步骤时间期限其他与该项工作相关的情况53授权—选择适当的人员考虑下属的能力、知识、兴趣、经验、态度、信心、发展目标等等考虑下属目前的工作量考虑下属目前正在从事的工作类型54授权—明确沟通解释授权给某人的原因清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任55授权—跟踪确保所需资源到位讨论出现的问题提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做不要接受未完成的，不合格的工作奖励成绩回顾授权过程，总结经验56等候被告知员工发展五层次询问做什么建议行动行动，立即汇报行动，定期汇报57经验分享别人授权给你的工作，你可以再授权下属去办吗？机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？例行公事和程序化的工作，我却对它十分在行，有必要授权吗？有机会展现自己才能的工作，是否会让下属办糟了？58学会放风筝该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩随着组织结构的扁平化，管理幅度加大，授权成为必须59通过放权而得权随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力60如果一个管理人员没有授权那他就没有在进行管理！