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第三章第一节现代企业组织设计一、组织的含义和组织设计的任务●组织的含义广义的组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义的组织是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如企业组织、工会组织、党团组织等。●组织设计的含义组织设计的任务是要设计出清晰的组织结构，其内容包括组织内部的结构设计和组织运行过程的设计。组织设计的最终成果是提供组织结构系统图和职务说明书。二、组织设计的原则原则一：劳动分工原则原则二：统一指挥原则原则三：权责对等原则原则四：管理幅度原则原则五：部门化原则●理解权责对等原则的几个要点☆“职权”是管理职位所具有特定权力，职权与职位相关，与任职者无关。☆管理者的职权分为直线职权、参谋职权和职能职权。☆直线职权:直线人员所拥有的发布命令及进行决策的权力,也就是通常所说的指挥权.☆参谋职权:指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。☆职能职权:指参谋人员拥有原属直线主管的指挥权和决策权.通常只在需要参谋人员专门知识和技能的工作中采用.三种职权的关系是：参谋建议，直线指挥；直线有大权，职能有特权。案例分析：谁拥有权力王华明获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”财务部班组长质检组车间主任行政部人事部技术部车间主任车间主任研发组班组长班组长王华明直线职权与参谋职权严高工☆“职责”是指一个管理者拥有某种权力的同时，也要承担相应的责任。权责对等原则还体现在“职、责、权、利要相匹配”。【讨论题】工程部王经理最近十分忙碌，原计划由他执行的一项工程项目要求半年完成。由于时间紧、任务重，王总决定将此任务授权一位具有工科硕士学位且有工作热情的年轻人小张。眼看半年的时间快到了，这项工程的任务还未完成一半，而100万元的项目费用已用完。你认为出现这种问题哪个应负主要责任？请结合责权原则加以解释。13知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专家性权力●权力按照来源划分：•孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖闾。阖闾曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵乎？”对曰：“可。”阖闾曰：“可试以妇人乎？”曰：“可。”于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与左右手背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束即布，乃设斧钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。•吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇。趣使使下今曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。用其次为队长，于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”吴王曰：“将军罢休就舍，寡人不愿下观。”孙子曰：“王徒好其言，不能用其实。”于是阖闾知孙子能用兵，卒以为将。西破强楚，入郢，北威齐晋，显名诸侯，孙子与有力焉。谨遵医嘱-专家性权力南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小孩儿带走以后，两边又打起来了。这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说：“这件事连我也做不到”。其实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大的德蕾莎在战区里面具有很高的威信。感召性权力管理幅度管理层次主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。从组织最高一级职务到最低一级管理职务所划分的等级数。组织结构基本形态组织的基本形态有扁平结构和锥形结构●管理幅度原则是指对每个管理者管理幅度大小的设计，必须确保能实现有效控制。管理幅度与组织基本形态的关系如下图所示：管理幅度为14人，管理层次为2级管理幅度为2人，管理层次为4级一般来说，管理幅度不应太宽，以4－6人较为合适，基层的幅度可以增加20假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585在组织人数不变的情况下，组织层次与管理幅度呈反比两种组织结构各有优缺点,但是扁平式组织结构已成为企业未来的发展趋势,企业管理幅度将加大,管理层次一般为3-5级较为适宜.扁平式组织金字塔式组织有人说：“一个管理幅度为12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。”这句话有没有道理？为什么？部门化是将企业整个管理系统分解，并再分解成若干相互依存的基本管理单位。部门化应根据精简高效、分工与协作相结合、因事设职与因人设职相结合的原则进行设置。部门化的基本形式可按职能、产品、顾客、地区及过程等不同的标准进行划分，如后图所示。职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。①职能部门化物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计人事公关法律事务生产部总经理市场部财务部职能部门组织结构图总经理财务采购A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计公关人事产品部门化根据同一产品生产或销售工作来设立管理部门。②产品部门化产品部门组织结构图总经理财务采购零售服务部政府机构服务部公关人事批发服务部③顾客部门化顾客部门化是按照企业服务的顾客不同来设立部门。总经理采购人事财务D地区经理C地区经理A地区经理B地区经理财务销售生产研究与开发④地区部门化地区部门化即按地理区域设立部门。这种形式常见于全国性或国际性的大型企业。区域部门组织结构图课堂练习一某电子设备公司即将成立，拟生产三种产品：家电产品：微波炉、电磁炉等、办公电子设备：打印机、传真机等，以及各种家用办公用电脑，并且准备开拓大陆与东南亚市场，试拟一份简单的组织结构图，并作必要的说明。课堂练习二某建筑公司承揽了三个建筑项目：A公司商品房施工、B公司办公楼施工、区政府公租房施工，请为该公司设计适当的组织结构，并作必要的说明。影响企业组织设计的因素环境因素战略因素技术因素企业发展阶段组织规模组织结构受制于政治、经济、科技社会文化宏观环境因素以及行业、市场等因素影响。组织结构必须适应战略要求；企业战略类型不同，经营活动的重点不同，组织结构也不同。企业从投入到产出必需经过技术转换过程，生产类型、技术水平不同，直接决定了组织结构的形式。企业发展通常要经历诞生、成长、成熟和衰退四个阶段。不同阶段其组织结构形态和权利分配有所不同组织规模表现在组织人数量及其活动的复杂程度。规模越大，组织结构越倾向于分权、高度规范化的形式；规模小结构形式则相反。第二节现代企业组织结构企业组织结构机械式组织结构直线制职能制直线职能制有机式组织结构事业部制矩阵制模拟分权制网络制立体多维制•杜邦公司是世界上历史最悠久、业务最多元化的一家以科研为基础的全球性企业，•杜邦公司提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。•全球500强企业。引例：•雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外•全球分布：公司在全世界70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。•科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。“军火大王”单一的火药生产第一个百年第一阶段第二阶段第三阶段DuPont食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道第二个百年第三个百年“化学大王”化学制品，材料和能源（一）直线制组织结构特点：直线型组织结构，所有决策由厂长亲自决定车间一车间三车间二厂长优点：这种方法节约成本，权利集中，决策迅速，命令统一，结构简单。缺点：1.部门之间协调能力差。2.随着组织规模的扩大，领导者容易把自己陷入错综复杂的矛盾中，影响公司正常发展。成功原因：1.规模不大2.经营产品单一（火药）3.亨利等领导者精力非凡优点:集中领导与专业分工相结合,既能发挥职能机构的专业作用,又减轻了直线管理者的负担;缺点:多头领导,易造成管理混乱,部门之间横向联系差.适用范围:需要相关专业技术知识,任务较复杂的组织.如高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所。厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（二）职能制组织结构直线职能制组织结构图40总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管（三）直线职能制组织结构董事会执行委员会总办事处工厂一工厂二生产部销售部采购部人事部财务部特点：直线职能制，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工组织结构变化原因：由于公司规模逐渐壮大，事务增多，杜邦公司的第三代继承人采取直线职能制。优点：1。秩序井然，职责清楚，效率大幅度提高2。避免了董事长陷入琐碎事务中，副总裁分担了职权缺点：1。权力过于集中，组织没有弹性2。市场变化多端，缺乏快速适应市场的能力（四）事业部制组织结构董事长副董事长副董事长财务总部咨询总部事业部事业部事业部销售科财务科人事科采购科工厂一工厂二工厂三特点：事业部制，政策制定与行政管理分开，集中决策，分散经营组织结构变化原因：1。第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营2。原有组织对成长缺乏适应力优点：1。最高层集中精力做好战略决策，长远规划2。调动经营管理人员的积极性3。组织具有灵活性与适应性缺点：1。架空领导，控制力下降2。管理人员浪费，内耗大案例：飞利浦组织体系•飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)•会计并表•财务审核•招聘•培训•公共关系•统一标识•品牌保护•融资•资金调拨•法律事务•信息平台建设及维护•税收咨询•不动产租赁•办公室管理各合资企业…•飞利浦组织结构评价：•飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责•飞利浦在