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1培训师：章义伍1991-1997麦当劳营运/训练经理1998-1999联想集团市场副总监2000-2003普尔斯马特人力总监北京普尔斯马特总经理2001年至今清华大学总裁班客座教授1234567891010987654321努力程度领导力4课程目标技巧二：弹性应用情境领导模型技巧一：提升领导力的三个渠道5领导即影响领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。6什么是真正的领导?“薪”甘情愿“心”甘情愿7员工:少不多是主管:少说多听老板:少会多学经理:少我多你总监:少旧多新领导者的实践9•注重做事强调做人•依靠控制培养信任•运用制度依靠系统•着眼短期放眼长远•关注效率要求效果•方法(怎么做)方向管理Vs领导企业“四治”“人治”能人/经验“无为而治”变革“法治”规范化“心治”文化11领导四重天•太上,不知有之•其次,亲而誉之•其次,畏之•其次,侮之道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。道之以德，譬如北辰，居其所而众星共之。14让管理者走开！•管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异•让管理者走开！•管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）15如何提升影响力？领导能力领导权力领导风格16技术技能人际沟通技能思维技能高管层中级管理层主管层一般员工17领导的6P特质Purpose领导远见Passion热情People人才经营0102030405060第一类第二类第三类人员是资产还是负债？“干”部“看”部“砍”部人“财”人“在”人“灾”物竞天择,适者生存!一些事没人做,一些人没事做。没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是,老板夸奖没事的人，因为他看到有人做不成事；于是,老板训诫做事的人，因为他做不成事。一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事,小事变大事,简单的事变复杂的事！21Purpose领导远见Passion热情People人才经营Process流程管理Position角色定位Power领导权力领导的6P特质27权力的关键：依赖•如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加•重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的•稀缺性/不可替代性28法定性权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力权力的基础职位权力个人权力AUTHORITYFLOWSFROMTHEONEWHOKNOWS权威来自本身所具有的知识领导者的影子上行下效31低高强制力关系地位报酬品格信息专家权威金字塔32数字活动一、您最喜欢的数字(?)二、乘以：2三、加：5四、乘以：50五、加：您的年龄六、加：714七、减:964加倍努力增值回报影响力经验持续实践领导者，你的绩效从哪来？领导绩效领导者跟随者环境=f34影响领导绩效的环境因素•领导关系•任务难度•权力大小35下属能完成任务吗？任务或目标知识技能经验动机信心36人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和经验）工作意愿（动机和信心）37工作能力•个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验•能力反映了一个人的工作成熟度•能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的38工作意愿•个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度•信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念•动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱•工作意愿反映了人的心理成熟度能力意愿低高一些低D1D2较高波动高高D3D441高能力,高意愿•独立性强•想得比上司多•工作业绩持续•承担责任,不怨天尤人•有稳定的工作热情•及时沟通•不隐瞒事实4243能力意愿低高一些低D1D2较高波动高高D3D445领导者每天做什么？开会、布置工作、监督检查、倾听下属的意见、汇报工作、指导下属工作、作计划、激励、解释公司目标、考核、沟通、公关活动、阅读报告……46指挥性行为•是一种单向沟通•明确告知下属工作过程及步骤•严格监督•领导是决定者，解决问题的人47DirectiveBehaviorKeyWords•Structure•Organize•Teach•Supervise建立结构组织教监督指挥性行为工作能力49支持性行为•对下属的努力表示支持•下属自动自发地达成目标•鼓励和赞美下属，提高自信心•扩展下属思维，鼓励冒险50SupportiveBehaviorKeyWords•Ask•Listen•Encourage•Explain问听鼓励解释指挥性行为支持性行为工作能力工作意愿52S1命令式支持性行为指挥性行为54领导风格—命令型•领导方式是多指挥，少支持•领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务•决策由领导者自己决定•交流是单向(自上而下)的•监督•规则和纪律约束我需要一个既时尚又有意义的工作目标，明天上午之前放在我桌上!56命令型领导如何做？•协助下属发现问题•设定下属的角色，提供明确的职责和目标•明确指导下属并产生行动计划•多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策•明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈如果你希望别人服从，请下达合理的命令！谦和的态度常使别人无法拒绝你的要求，这是一个人无往不胜的秘诀。——松下幸之助高举大棒，但请微笑着说话。——罗斯福强势不霸道，也是一种美德。S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式62•领导行为方式是指挥与支持并重•领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法•决策的控制权仍掌握在领导者手中•对员工好的行为给予赞赏•提供工作表现好坏的反馈领导风格—教练型63•确认下属的问题•设定下属的目标•说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意•支持和赞美下属的态度、热诚和进步•由领导者做最后决策，继续指导任务的完成教练型领导如何做？S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3支持式65•领导方式是多支持，少指导•决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定•经常举行团队会议•帮助下属制定个人的职业发展计划•认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件领导风格—支持型66•让下属参与确认问题与设定目标•多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任•必要时领导须提供资源、意见和保证•领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权支持型领导如何做？S1命令式支持性行为指挥性行为S2教练式S3支持式S4授权式68•领导方式是少支持，少指导•决策过程委托下属去完成•明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误•允许下属承担风险和进行变革领导风格—授权型69•与下属共同界定问题，共定目标•让下属自行发展行动计划，自己决策•鼓励下属接受高难度挑战•就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会•定期地检查和跟踪绩效授权型领导如何做？D4D3D2D1—领导绩效影响力跟随者环境=fD1，D2，D3，D4领导关系，目标，权力能力（技术，人际，思维）权力（职位，法定，个人）风格（S1，S2，S3，S4）