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上海企业管理顾问有限公司受控文件复地集团管控和组织结构报告上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告2未来复地集团管控模式目标：集团总部定位为投资决策中心，大部分操作决策职能下放于区域公司和城市公司管理层级现状目标•投资决策中心•操作管理中心•投资决策中心•投资责任中心区域公司（城市公司）定位•不明•操作管理中心•利润责任中心项目公司（项目部）•执行中心•执行中心•成本责任中心总部定位相关定义•区域公司是跨城市多项目运作管理中心，区域公司可以以中心城市的一个成熟项目公司为载体，其管理半径一般不超过半径300公里•城市公司是指没有超出本城市（二级城市以上）范围的多项目运作管理中心，城市公司可以以本城市的一个成熟项目公司为载体•项目公司是指所在城市没有区域公司或城市公司的单项目运作机构上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告3负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取信息搜集组织可行性研究谈判目标模式下的管控原则－所有操作决策职能下放于区域公司或城市公司，项目部执行上级决策，总部主要履行投资决策职能区域公司（城市公司）集团总部负责全国行业和市场研究投资决策负责施工总承包商及监理承包、商的采购及合同签署实施战略采购、招标采购工程、成本环节的监督对项目技术支持营销方案决策（广告、价格、销售进度等）实施营销方案组织销售，完成销售任务客户服务参与策划、定位／设计提供项目初勘、详勘资料参与施工图审查制定集团战略规划区域公司中层以上人员人事任免集团财务和资金管理项目策划的组织与决策整个设计过程的管理目标成本设定与控制设计变更审批制定区域业务计划公司内部人员招聘、薪资核算预算内财务收支管理项目部研发和产品标准化项目设计制度制定和计划管理重大设计方案审批重大设计变更审批施工组织授权范围内部分材料的直接采购进度、质量和安全管理项目成本控制负责集团层面的战略采购项目工程制度制定和计划管理品牌管理营销与物业制度制定重大营销方案审批重大客户事件审批客服品质管理与监控招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理研发拓展规划设计工程管理营销客服计划与财务管理人力资源管理后勤服务管理流程制定具体项目进度计划项目部人员管理参与销售管理和客户服务上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告4当前，复地集团在各地基本是城市公司的类型，未形成跨城市的区域管控模式。在向目标模式过渡期间，考虑到复地的实际情况，需要稳健地、逐步地授权，可以考虑将现存的城市公司分类进行管理，总部在过渡期内仍保留一定的操作管理职能相应地区划分标准同城多项目：上海、北京北京已经有区域公司存在，上海已经组建区域公司该类公司市场发展前景良好，具有较为丰富的项目运作经验，社会资源相对丰富，有多项目进行支撑大部分操作决策职能下放，总部主要履行决策、监控职能以及重大事项的处理权该类公司市场发展前景良好，公司所在地区属于复地新进入地区，有一两个项目，但可能向多项目运作发展异地多项目：江苏西安、天津、武汉、重庆、海口管控方式说明江苏区域公司也正在组建。江苏区域为跨城市的区域管控模式，和上海、北京不同部分操作决策职能下放，总部主要履行决策、支援职能，总部参与程度较深市场和自身力量成熟时可以升级为区域公司，实现异地扩张。天津为重点项目，近期仍由集团总部直接管理上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告5针对前期分析，我们认为复地集团总部当前应大力建设六大业务管理中心，在总部比较成熟的业务操作能力基础上发展专业管理能力工程管理中心成本管理中心客户服务中心营销策划中心复地总部技术管理中心负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目开发建设中采购和合约管理、预决（结）算和成本控制方面的技术支持和管理、审核审批、工作规则和内部规范的制订、重大事项的直接参与、集中战略采购等工作。负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目开发建设中设计管理方面的技术支持、审核审批、工作规则和内部规范的制订、重大技术问题的直接参与等工作。负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目开发建设中的工程进度、质量控制、安全文明施工等方面的管理支持、监督检查、审核审批、工作规则和内部规范的制订以及重大计划方案、施工工艺、施工技术问题的直接参与等工作负责对集团旗下区域总部各项目、各合资项目产品市场定位策划、营销管理、品牌传播等方面的管理控制、审核审批、工作规则和内部规范的制订、重大事项的直接参与等工作。产品研发中心负责指导和统筹集团旗下区域总部各项目、各合资项目的按揭、进户、投诉处理、物业管理协调等售后服务工作，并负责客户关系管理系统的建设、维护和应用等工作。负责对房地产相关新建筑产品、新型技术应用等研究发展工作，并参与集团新项目或待发展项目的前期规划和产品定位等工作。上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告6结合复地集团实际情况，我们建议复地集团总部组织结构调整方案如下董事会总裁副总裁、财务总监战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会行政办公室人力资源部董秘办公室财务部审计部法务部企业发展部项目发展部总师室设计管理部项目管理部合约管理部审算管理部销售管理部地产策划部客户服务部整合传播部国际业务部董秘办公室人力资源中心行政办公室财务资金中心法务审计中心投资发展中心技术管理中心成本管理中心营销策划中心客户服务中心工程管理中心国际业务部注：在各中心内部可以设置功能组，以适应职能的细分产品研发中心上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告7总部各职能部门的功能定位建议（1/2）董事会总裁副总裁、财务总监董秘办公室人力资源中心行政办公室财务资金中心法务审计中心投资发展中心技术管理中心成本管理中心营销策划中心客户服务中心工程管理中心国际业务部•行政管理•公关接待•后勤管理•信息管理•文化建设•组织设计与配置•培训发展•人力资源制度管理•其他综合管理•证券事务管理•投资者关系管理•投资者会务事务•战略管理•资金管理•会计核算•税务统筹•计划预算•协调监控•内部审计•稽查监督•法律事务•工商资质•投资管理•项目发展产品研发中心•国际融资及投资•国际市场及业务研究战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告8总部各职能部门的功能定位建议（2/2）董事会总裁副总裁、财务总监董秘办公室人力资源中心行政办公室财务资金中心法务审计中心投资发展中心技术管理中心成本管理中心营销策划中心客户服务中心工程管理中心国际业务部产品研发中心•产品研发•方案设计管理•工程制度管理•工程统筹监控•工程技术管理•成本管理体系的建设和维护•成本管理•采购管理•研究分析•项目评估定位•营销策划研究•销售管理•品牌规划和管理•客户关系管理•客户品质管理•复地会管理•标准化管理•设计管理（方案设计后）•技术支持战略、投资决策、技术、薪酬和考核、审计监察委员会上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告9为强化区域公司的业务操作能力，建议在区域层面建立完善的业务部门体系集团总部区域公司或城市公司人事行政部财务管理部设计管理部审算合约部营销管理部客户服务部工程管理部投资发展部•行政事务管理•人事管理•招聘培训•薪酬管理•考核管理•法律事务•公共关系•财务核算•计划预算管理•税务管理•资金管理•区域公司发展规划•市场信息收集•土地拓展•项目设计方案组织、评审（包括方案设计、扩初设计、施工图设计）•施工配合•工程进度管理•工程质量管理•工程技术管理•成本管理•采购管理•区域客户研究•项目评估定位•项目策划•区域营销管理•品牌推广前期配套部注2：建议视区域公司或城市公司项目数量情况考虑是否单独成立客户服务部，项目少的区域公司或城市公司当前可考虑将客服工作职能纳入营销管理部。是否需要设置该部门根据具体区域情况而定•报批报建•配套管理注1：建议视区域公司或城市公司项目数量情况考虑是否单独成立前期配套部，项目少的区域公司或城市公司当前可考虑将前期事务工作职能纳入投资发展部，区域报批报建程序差异较大的也可将部分职能纳入项目部（统一部分放入区域前期配套部）。是否需要设置该部门根据具体区域情况而定•客户品质管理•客户投诉处理•区域复地会管理上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告10建议管理两个异地公司的江苏区域公司采取渐进式的管理架构设置方式江苏区域公司投资发展部审算合约部设计管理部工程管理部营销管理部营销部营销部工程部集团财务部工程部成本部成本部设计部设计部前期部前期部办公室办公室财务部财务部南京无锡无锡无锡无锡南京无锡无锡南京南京南京南京南京无锡区域营销管理部为虚拟机构，在南京公司营销管理部设置相应岗位，主要作用是两地销售信息的收集和整理、区域公司的整体销售情况调控在区域层面强化工程、成本管理和监控职能，南京、无锡公司在此方面作为项目公司看待在区域层面强化项目拓展和区域业务发展规划，南京、无锡公司前期部主要负责当地项目报批报建和配套管理，并配合区域公司进行项目拓展在区域层面强化设计力量，南京、无锡公司设计部定位于协调项目设计相关事务区域人事行政部为虚拟机构，区域层面的人事、行政工作可由南京公司办公室主导负责，财务工作两地财务部可直接受总部垂直管理人事行政部上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告11项目部结构建议一（类似于南京、无锡项目公司）项目公司经理办公室财务部设计部成本部营销部工程部前期部•行政事务管理•人事管理•招聘培训•薪酬管理•考核管理•法务管理•公共关系•会计核算•资金管理•税务管理•报批报建和配套事务管理•市场信息收集•配合土地拓展•施工配合，协调设计相关事务•工程进度管理•工程质量管理•工程安全管理•成本预算•成本控制•招投标管理•负责项目销售管理阶段的营销工作•客户投诉处理•客户关系维护•当地复地会工作实施上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告12项目部结构建议二（同城项目）项目经理设计师成本工程师项目工程师•施工配合，协调设计相关事务•工程进度管理•工程质量管理•工程安全管理•成本预算•成本控制•采购管理行政专员•行政事务管理•人员管理•绩效考核管理•公共关系报批报建专员•协助报批报建以及配套事务工作上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告13集团总部和区域公司权责划分界面－研发拓展集团总部区域公司•投资发展中心对项目简报进行初步审核，将意见报主管副总裁、总裁，由主管副总裁决定是否进入可研阶段•投资发展部负责信息收集、主持制作项目简报，向投资发展中心汇报•设计管理部、工程管理部、审算合约部、营销管理部参与项目简报制作可行性研究阶段•投资发展中心在总部组织专家评审可研报告，形成综合的专业意见•主管副总裁、总裁决定是否进入谈判阶段•投资发展部主持可行性研究，设计管理部、工程管理部、审算合约部、营销管理部参与可研报告制作•投资发展部主持一手项目的标书制作，设计管理部、工程管理部、审算合约部、营销管理部参与•投资发展部参与二手项目的尽职调查，参与项目谈判谈判、签约阶段•投资发展中心审核一手项目的标书，相关部门参与•法务审计中心主持二手项目的尽职调查，相关部门参与•投资发展中心主持谈判，相关部门参与•投资决策委员会审批一手项目标书，审批所有项目最终合同项目简报制作阶段上海企业管理顾问有限公司复地集团管控和组织结构报告14集团总部和区域公司权责划分界面－规划设计集团总部区域公司•设计院候选名录制定：成本管理中心主持，产品研发中心、技术管理中心参与，技术委员会审批•设计院选择：成本管理中心、产品研发中心、技术管理中心、营销策划中心参与重大项目的评审，技术委员会审批•设计院候选名录：设计管理部建议•设计院选择：招标项目：审算合约部主持，设计管理部、营销管理部、项目部参与；议标和直接委托：设计管理部主持，审算合约部、营销管理部、项目部参与；一般项目由主管领导审批，重大项目由其审核概念设计和方案设计