第五章绩效管理(1)

版权所有违者必究绩效管理1版权所有违者必究白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。版权所有违者必究去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。版权所有违者必究上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。？？？？？？？？？？？？？？正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。版权所有违者必究张敏今年33岁，两年前从滨海大学社科学院离职来到滨海市新建成的展览中心担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。就职面谈时，总经理表明自己对人事工作非常关注，希望张敏尽快完善人事管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。特别是在人员考评方面，总经理明确要求她这个新人事经理拿出一套新的人员考评方案，发挥出人员考评应有的作用。张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于去年年末的年度考评。这次考评是该展览中心成立近两年来第一次比较正规的人员年度考评。人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表。具体考评表格见表l、表2，表1。员工年度考核表工作态度工作业绩总分姓名岗位满分20分满分30分结果说明：1）本表用于各部门经理对下属进行年度考核；2）考评结果分为四等（43分以上为优秀，36-42分为良好，30-35为中，29分以下为差）表2。管理干部年度考核表思想品德领导能力协调能力表达能力创新能力工作态度工作业绩总分姓名职务10分20分10分10分10分20分20分100分结果说明：本表用于高层领导考评部门经理级的管理干部；各部门经理也填此表进行互评；考评结果按照得分分为三等（80分以上为胜任，60-80分为基本胜任，60分以下为不胜任）人事部费了挺大气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息。版权所有违者必究绩效评估收益指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0%7.9%股票收益4.4%10.2%资产收益4.6%8.0%投资资金流量收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126，100美元169，900美元版权所有违者必究一、工作绩效的含义和性质（一）工作绩效的含义是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。版权所有违者必究（二）工作绩效的性质1．多因性2．多维性3．动态性版权所有违者必究二、绩效评估绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况、员工工作职责履行程度和员工发展情况，并且将上述结果反馈给员工的活动过程。版权所有违者必究三、绩效评估的作用（一）为员工薪酬管理提供依据薪酬管理是企业对它的员工为企业所作贡献给予相应回报和答谢的活动过程；而绩效考评对员工某时期的工作结果、行为与表现进行评定，以说明员工在该时期对企业所作的贡献，因而绩效评估为薪酬管理提供依据。（二）是员工调迁、升降的重要依据因为通过考绩可以评估员工对现任工作的胜任程度及其发展潜力。版权所有违者必究（三）为员工培训提供依据通过考绩能发现员工的长处与不足，对其长处应发扬和保护，对其不足，应实行辅导和培训，因而，考绩结果能为培训计划与培训措施的制定提供依据。（四）促进组织的团队建设考绩结果通过多种渠道反馈给员工，并同时听取员工的反映、申诉，从而促进上、下级间的沟通，了解彼此间的期望，从而增强组织向心力和凝聚力。版权所有违者必究第二节绩效评估的内容以特质为基础的评估对职工的能力或个性特征进行评价，比如作决策的能力、对组织的忠诚、沟通技能或创新水平等。版权所有违者必究以特质为基础的评估举例特质类型评估等级忠诚很低低一般高很高沟通能力很低低一般高很高合作能力很低低一般高很高版权所有违者必究以行为为基础的评估这种评估是从职工的行为表现出发对职工的工作绩效作出评估.行为类型评估等级1.以令人愉快和友好的方式招呼顾客A.从来没有B.很少C.有时D.经常E.从来都是2.不能就产品的技术问题向顾客作出解释A.从来没有B.很少C.有时D.经常E.从来都是3.正确的填写发票,金额超过300元时要征得主管同意A.从来没有B.很少C.有时D.经常E.从来都是版权所有违者必究以结果为基础的评估为了避免以行为为基础的评估中所出现的问题,可以对职工工作行为的结果进行评估.如果获取行为结果的手段和方法并不重要,或有许多方法都可以达到目的,就可以采用这种方法进行绩效评估.1.本月生产产品的数额.2.被质检部门认为不合格和需淘汰的产品数额.3.本月职工无故矿工的天数.版权所有违者必究第三节绩效评估的实施一、绩效评估的原则（一）公开原则1．公开考评目标、标准和方法；2．公开考评过程和考评结果。（二）客观、公正原则（三）多层次、多渠道、全方位的原则（四）经常化、制度化的原则版权所有违者必究二、关键绩效指标的设定（一）关键绩效指标的含义与作用1．含义-KeyPerformanceIndicator是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。2．作用一方面由于关键绩效指标要体现对组织目标有增值作用，即针对对组织目标起到增值作用的工作产出而设定指标，因而运用关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。另一方面通过在关键绩效指标上达成承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。版权所有违者必究营销类KPI考核版权所有违者必究版权所有违者必究（二）有效绩效指标的特征(1)能够反映被评估者的主要业绩水平;(2)具体的且可以衡量和测度的(3)是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。(4)基于工作而非工作者。(5)考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数的人理解。(6)充分体现组织战略版权所有违者必究（三）确定关键绩效指标的原则原则正确做法错误做法具体的切中目标抽象的Specific适度细化未经细化可度量的数量化的主观判断Measurable行为化的描述非行为化的描述数据或信息具有可得性数据或信息无从获得可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标Attainable在适度的时限内实现期限过长现实的可证明的假设的Realistic可观察的不可观察或证明的有时限的使用时间单位不考虑时效性Time-bound关注效率模糊的时间概念版权所有违者必究三、绩效考核的方法（一）等级评定法给出不同等级绩效的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定等级进行评估，最后给出总评价分。等级评定法主要有以下几种形式：①五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；②四等级法：高级、一级、二级、三级。③三等级法：上、中、下。④二等级法：合格、不合格。版权所有违者必究员工姓名：评价登记说明：员工职位：A：卓越。工作绩效非常突出，能创造性的解决问题，得到公司内部一致公认B：优秀。工作一贯质量高，大多数方面超出绩效标准C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进所属部门：评价人姓名：评价人职位：工作职责绩效标准录入、打印各种文件（文字材料）（25%）※※基本绩效标准：一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次；一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件数不超过5次；秘书的主管通过向其他客户调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成；※※优秀绩效标准：主动采取一些排版方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式的变化等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；采用节省耗材的做法。版权所有违者必究起草通知、便笺或日常信件（40%）安排会议（20%）※※基本绩效标准：主管认为仅对草稿做微小的修改就可以在会议开始前能准备好会议所需的设备和材料，会议进程顺利，与会者不至于离开会议去解决由于实现准备不充分而造成的问题。※※优秀绩效的标准：起草文件时仅需要极少的指导，一些日常的信件无需主管干预就可以正确处理会议材料和安排无需主管监控评价：等级评定法简便易操作。但易做表面工作；较多的人被评为较高等级；有时等级评价的标准表述也比较抽象和模糊版权所有违者必究（二）排序法将员工绩效按评估因素由最好的员工到绩效最差的员工进行排序，是一种相对比较的绩效评估方法。版权所有违者必究（三）对偶比较法（配对比较法）是在每一个评估要素上将每一个员工与其他员工比较。它是一种相对的绩效评估方法，适用于少量人员的评估。版权所有违者必究（四）关键事件法关键事件是与被考评者的关键绩效指标有关的事件。是主管对下属在关键事件上的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。这种方法一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充。关键事件法可以为解释考评结果提供确凿的事实根据；可帮助考评者全面考虑被考评者一年来的工作表现，而不是近期的工作情况，从而提高考评的客观性和公正性。版权所有违者必究客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，一一客户经理马力在关键事件法中，其主管对其记录的关键事件是：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，而他们是按照马力原先约好的时间来访的。版权所有违者必究（五）行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscale)实际上是将量表评价法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法，它通过建立与不同业绩水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体界定。行为锚定等级评价法的开发步骤为：第一，选定构成某职务工作绩效的重要维度，列出维度表，明确写出每个维度的定义。第二，为每个维度设计—系列关键事件，分别表示该维度上的不同绩效水平。第三，为每一个评价维度选择关键事件，并确定每一个维度等级与关键事件的对应关系。第四，将每个评价维度所包含的关键事件从好到坏进行排列，建立起行为锚定法评价体系。版权所有违者必究典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每—个都被—个7分或9分的量表加以锚定。它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。如下表所介绍的一个评估大学教授工