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1尚德南京2010年01月10日22自我介绍张嘉雷常用邮箱：j.l.fox@163.comMSN号：j.l.fox@live.cn新浪博客：zhangjialei84567667课程简介：招聘概述、招聘工作流程、面试技巧、如何留人课程简析一招聘：从哪里来？配置：到哪里去？课程简析二选：招聘、测评育：培训、开发用：考核、授权留：薪酬、福利引言人力资源管理角色定位与认知一、人力资源管理工作的四大问题（工作层次）战略内容实质形式7二、组织的四大能级（工作定位）决策管理执行操作8三、人力资源管理工作内容三大范畴（总体认知）规划类实务类沟通类9四、人力资源管理实务的四大内容（具体认知）招聘培训考核薪酬人力资源管理工作四大层次问题之间的联系战略内容实质形式战略问题–最基本的管理工作无非是人、财、物–财和人两大要素掌控不到位，就难以实现整体协调发展–公司组织结构调整和人力资源规划，是HR工作战略问题–组织结构的调整，关键在于部门职能、岗位职责的效能–人力资源规划要考虑的最重要的问题是：1、现拥有和将吸纳的人力资源能否动态地符合发展过程所需（即人才配置）2、能否在人文层面有效激发员工和部门的生产力（即员工激励）内容问题–人力资源管理实务性工作，就是HR工作的内容问题–在内容上大体都应当包括人员档案管理和合同社保管理事务，招聘、培训、考核及薪酬福利管理等实务–实务的核心问题，是如何体现出战略要求–也就是说，人员档案的监控、各种人员的招聘、各个层面的培训、绩效考核的重心以及薪酬福利的配套，都应当以动态配合人力资源规划及激发和维护劳动力发挥的水准和效果为核心。–尤其是要着眼于协调配置现有人员，并充分发挥其内含的劳动力能量。实质问题–企业文化与员工关系管理是HR工作的实质问题–组织结构和战略规划可以精心设计和动态调整–实务性工作如果存在漏洞或先天不足可以弥补–但是企业文化却是日积月累而成–员工关系管理需要细致入微、事事息息相关–如何调动员工的能动性即积极性和创造性，是劳动力管理方面实质和本源的任务形式问题–所有制度问题都只是形式问题–法人需要确立一定的制度来进行内部约束–员工是能动的，劳动力管理工作本身也应该是能动的，而作为形式问题的制度和规范更应该是能动的–关键是决策和管理上一定不能形成僵化的思路和体制–没有必要把太多精力放在具体应建立什么样的制度上，而是应该注重“如何进行恰当的、动态的和关心人性发展问题的管理”。15什么是招聘？为什么招聘？怎么做招聘？招聘概述16什么是招聘？人员招聘，是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。为什么招聘？招聘需求的产生职位空缺，原因：人员流失业务量增加内部人员配置结构不合理怎么做招聘？首要环节：选、育、用、留一般过程：招募、选择、录用面试技能：观、辨、识、选招聘目的和前提条件招聘目的：及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，其最直接的目的是获得企业所需要的人。招聘的前提条件有两个：一是人力资源规划，二是工作描述与工作说明书。20人员招聘的动因分析所谓人员招聘，是指组织用来吸引并获得合格的职位应征者，使组织能够从中选拔优秀者以填补职位空缺的一系列活动。——人力资源的吸引和开发过程21招聘的目标一次成功的招聘，通常可以达成五个目标：1.达成成本效率最大化；2.吸引高度合格的候选人；3.促进留人比率的提高；4.确保招聘行为的合法性；5.推动劳动力队伍的文化多样化。22招聘的作用有效的招聘，能帮助企业利用有限的人力资源更好地投入市场竞争。为使竞争优势最大化，企业必须选择能快速、经济地挑选最佳候选人的招聘方法。23招聘过程招聘渠道内部招聘VS外部招聘招聘工作流程一般方法与技巧招聘工作流程24招聘的过程招聘的过程，主要有准备、招募、选择、录用、评估，等一系列环节。25人员招聘的来源分析根据招募对象的来源，招聘可以分成内部招聘和外部招聘。一般情况下，人们通常认为招聘是对外的，但事实上，组织内部人员也是空缺岗位的后备人员，越来越多的公司开始注重从内部招聘人员。26内部招聘的具体来源内部提拔工作调动岗位轮换重新聘用公开招募内部招聘的优势准确性高适应性快激励性强经济性好外部招聘的优势有利于带来新思想、新方法有利于招到一流人才有利于对外树立企业形象内部招聘应当先于外部招聘人员招聘时，组织的内部调整应当先于组织外招聘，尤其是高级职位或重要职位：充分发挥组织中现有人员的工作积极性；充分利用已有人事资料简化程序、节省资源；加速上岗人员的适应过程；控制人力成本，减少培训期和培训费用。30选择招聘渠道的主要步骤1、分析单位的招聘要求2、分析所招岗位从业人员的特点3、确定适当的招聘来源4、选择适合的招聘方法广告媒体的选择共同的优点：信息发布迅速＋宣传效果广泛。区别：报纸（特定区域、数量大、流动高）杂志（专业领域、针对性强、地区分布广）广播电视（冲击力强、时间短、费用高）网上招聘（传播广、速度快、成本低、联系方便）其他印刷品（在特殊场合有特别效果）如何筛选简历分析简历结构：结构应当简洁扼要重点看客观内容：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩判断是否符合职位技术和经验要求审查简历中的逻辑性：是否有作假的嫌疑对简历的整体印象如何筛选申请表除了简历筛选的要点外，还有：判断应聘者的态度：从字迹来判断。关注与职业相关的问题：以往经历是否与应聘岗位要求相关。注意分析应聘者是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释。注明可疑之处：对于申请表中的疑点，在面试时给予重点关注。对于高职低就、高薪低就的应聘者给予关注。最常用的人员选拔方法笔试（最古老、最基本、测试基础知识和基本素质）面试（最常见普遍、测试综合素质、工作动机、经验）情境模拟（有效测量工作能力、人际交往、语言表达）心理测试（较先进、数量化、客观、确定、可比性强）人才把关第一关：看人不走眼初级：面试提问结构化、标准化中级：多方位交叉验证，背景调查高级：适用第一，用好素质测评面试技巧36面试提问的结构化、标准化•面试提问要有意图，要便于观察和评价•结构化面试技巧的学习和尝试•针对经常招人的职位准备15个常用问题•面试评价表的设计和使用•选人的标准：与行业及规模有关37多方位交叉提问•撰写招聘广告的小技巧•简历、应聘表的相互印证•注意倾听和引导•辨别真实与谎言的技巧•注意多角度观察•提高鉴别力、判断力和应变力38背景调查•调查时机的选择•调查内容：学历、任职及离职情况•调查核心：人品、业绩•调查的方式•调查记录39选人原则：适用第一•什么叫适用？适用什么？•人才到位的时效性•高级人才的独特性VS企业文化•HR高级管理人员强调预测与把控能力•人力资源战略规划的重要性•提前招聘：因应不时之需•面试结果的处理40用好素质测评•双刃剑：人才测评、ERP•测评时机和方式的选择•测评内容的选择，测评系统的建立•测评的重点：道德与价值观、志向与职业生涯发展、工作态度（主动性和积极性）、承受压力和应变的能力、专业知识技能、逻辑思维能力、决策能力、人际关系与协作性、学习能力与计划能力41感情留人、文化留人薪酬留人、利益留人事业留人、前途留人如何留人42员工职业生涯的发展阶段饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段产出高低潜力高低43员工职业规划的主要目的：增长知识、提高技能、转变观念某员工目前资质与能力某员工未来资质与能力员工发展资质与能力包括•天资•知识•技能•心态•只能通过招聘获得•可提高44应聘者的误区网络求职的秘密HR入门与转型反谈招聘45应聘者的误区•狂轰乱炸在网上发简历，但回应寥寥无几•人才饱和？不够优秀？•清醒认识招聘网站：以人事经理为中心，较少从求职者角度考虑•一个月内发布一定职位收简历并附送延时•搜索查看人才网站简历库•大企业及知名公司一般都是购买整年服务•结果是一般职位至少1个月无效期46应聘者的误区•大公司最不可靠，大大banner挂1年：广告宣传•人才网站50％以上职位都是过期的、无效的、不招人或招满人的，投简历反馈率低是非常正常的•某些网站的反馈率极低：报纸招聘效率高，但网站上的职位都是在报纸上刊登过后作为免费与补充服务•懒惰的HR懒得一封一封看简历，只会用搜索关键字来看，如本科＋3年工作经验＋主管等，其他不符合条件的看都不看一眼•统计验证：前3名网站也只有10％职位真正急招47网络求职的秘密（1）采用行业招聘网站求职（2）简历要与大公司沾边“我在xx矿泉水公司工作，成功地令竞争对手可口可乐旗下的天与地矿泉水在当地的市场份额减少……”（3）经常刷新简历（4）不要只应聘最近三天的职位48网络求职的秘密（5）让你的邮件永远在最前面在发邮件前，把电脑系统的日期改为一个将来的日期，如2020年，因为大多邮箱都是默认把邮件按日期排序，所以你的邮件起码要过10年才会被排在后面！（6）新颖的邮件标题（7）简历最好放靓照（8）要学会让简历与职位匹配49网络求职的秘密不要太在乎对方职位要求描述，很多职位描述只是写写，连人事经理都不一定知道！如果你看到对方职位要求本科，你是专科就不敢投递简历，那就失去机会了。如果你看到对方要求有5年经验，你只有3年经验，你也不敢投，那完全没有必要。人事经理及下属们对职位的描述往往只是例行公事随便谢谢而已，你千万不要当真！50网络求职的秘密根据职位描述改变简历，换个说法相匹配：你可将简历改成为职位描述量身定做的简历。如他说要求领导能力强，你简历也说具有领导才能，他要沟通能力一流，你的简历也说最擅长沟通。你的简历表面匹配度最高，也可以多增加机会。网络求职成功率一般是：2个月发1000份简历，有8份面试，2份成功，一个是你不想去的，另一个可能才是你相对满意的！51HR入门•形式比内容更重要，沟通技能、效用原则•掌握劳动法相关知识，最表象的从业特点•薪酬福利是基础工作，是员工关系的核心•专业化技能的培养：招聘、培训、考核•用预防劳动争议的眼光看员工关系管理转型•阶梯式：传统的HR职业发展模式•技能型：从实务走向一技之长•顾问型：个性特征+专业功底+全面涉猎•全面做好应聘准备：HR认证的深远意义•你准备好了吗？重新审