人力资源管理师二级培训(招聘与配置)

1人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.招聘与配置RecruitmentandPlacement2人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.第五章招聘准备第一节岗位胜任力一、岗位胜任力的概念岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。3人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.Competency4人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别1、研究对象不同研究岗位研究员工2、分析的能力不同3、表现的内容不同？？4、战略意义不同Competency5人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.三、岗位胜任力模型的基本内容岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：（1）知识；（2）技能；（3）社会角色；？？？（4）自我认知；（5）特质；（6）动机。CompetencyModel6人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.员工个体所具有的岗位胜任力？？有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的岗位胜任力，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的岗位胜任力，并以此为标准来对员工进行挑选。岗位胜任力模型构建的基本原理：辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作胜任力模型构架，并产生相应的可操作性的人力资源管理体系。CompetencyModel7人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.四、建立岗位胜任力模型的步骤1、定义绩效标准2、选取分析绩效标准样本3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据，但一般以行为事件访谈法为主。4、建立岗位胜任力模型5、验证岗位胜任力模型CompetencyModel8人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.五、岗位胜任力模型的作用1、在工作分析中的作用？？？2、在人员选拔中的作用3、在绩效考评中的作用4、在员工培训中的作用5、在员工激励中的作用CompetencyModel9人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题1、将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬5、人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择优秀员工的时候）6、人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素CompetencyModel10人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.第二节招聘策略一、招聘策略的规划1、与企业战略相结合2、对现状进行分析3、对候选人进行分类积极的、被动的4、招聘最好的人员？？？5、不要忽略现有的员工二、招聘的人员策略11人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.1、企业主管应积极参与招聘活动2、招聘人员的标准之一是热情3、招聘人员应当是一个公正的人4、对招聘人员的其他要求品德高？？？三、招聘的地点策略1、招聘范围2、就近选择以节省成本3、选择地点应该相对固定12人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.四、招聘的时间策略1、在人才供应高峰期招聘2、计划好招聘的时间13人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.第三节招聘来源和渠道的分析与选择一、招聘来源的分析与选择要进行有效的人员招聘，必须首先明确招聘来源。内部招聘与外部招聘各有其优点与不足。而且，内部招聘的优点又常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上是互补的。因此，企业在选择人员招聘渠道时，要进行综合考虑，通常选用内外部结合的方式效果最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优势，又可以在一定程度上避免其不足14人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.1、内部招聘内部招聘的优势1）从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”问题。2）从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系3）从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通15人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能4）从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。内部招聘的不足16人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.2、外部招聘外部招聘的优势1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。2）外聘人才可以在无形中给组织原有员工以压力，增强他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，标杆学习，共同进步，即“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。3）外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才。4）外部招聘也是一种很有效的交流方式。5）从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置。17人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.外部招聘的不足1）筛选难度大，所费成本高。2）对从外部招聘来的组织员工需要花费较长的时间来进行培训和定位。3）外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心。4）从外部招聘来的人员有可能出现“水土不服”的现象。5）“中转站”的风险。6）“外聘人才”之间、“外聘人才”和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。3、内部招聘与外部招聘的结合18人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.二、招聘渠道的分析与选择1、内部招聘的方法（1）晋升。（2）职务调动。从内部招聘人员的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。（3）工作轮换。2、内部招聘的渠道（1）职位公告和职位投标（2）职位技能档案（3）雇员推荐。？？?19人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.在内部进行职位公告时必须注意以下一些问题：1）资格问题。2）职位公告的内容和范围。3）职位公告应该在某种固定的发布渠道上保留一定时间，应给在外人员或处于流动职位中的雇员以明确提示。4）减少对原有雇员的负面影响。5）保证公开性。6）时间安排。20人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.3、外部招聘的渠道（1）人才交流中心。（2）招聘洽谈会。（3）传统媒体。（4）校园招聘。（5）网上招聘。（6）员工推荐。???（7）人才猎取。21人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.第六章招聘实施第一节人员选拔的主要方法及其应用一、结构化面试1、结构化面试的概念结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。22人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.2、结构化面试题目的类型P129-1303、结构化面试的方法与技巧（1）面试的开始环节。STAR原则（2）面试的中间环节。在面试过程中，需要遵循STAR原则。（3）面试的结束环节。23人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.行为面试提问的逻辑框架（STAR法则）STARS(Situation):情形或状况T(Task):任务或目标A(Action):采取的实际行动R(Result):取得的结果24人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.4、结构化面试中的追问策略（1）追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解。（2）运用追问的一些具体策略灵活地运用追问方式（五种追问方式）25人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.二、评价中心技术（AssessmentCenter）1、评价中心简介评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，就是它使用情景性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评价。这种方法通常将被评价者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。评价中心是用来识别员工或工作候选人未来潜能的评价过程。26人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.2、评价中心技术的产生与发展评价中心的发展阶段：1）评价中心发展的第一阶段。2）评价中心发展的第二阶段。3）评价中心发展的第三阶段。据近年来的数据显示，美国有2000多家公司使用评价中心技术，其中有许多大公司设有专门的评价中心。通用电器？公司27人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.3、评价中心技术的特点（10特点）P138-1394、评价中新的测试方法（八种）（1）文件筐测验。公文处理，按其具体内容可以分为以下三种形式。1）背景模拟。2）公文处理模拟。3）处理过程模拟。28人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.（2）小组讨论。领导小组讨论、无领导小组讨论小组讨论主要考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力以及决策能力等。有关研究表明，无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素质。（3）角色扮演。（4）即席演讲。29人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.（5）管理游戏。（6）面谈模拟。？？？（7）书面案例分析。（8）事实判断。30人力资源管理师培训（招聘与配置）HR:LeadingPeople,LeadingOrganizations.5、设计评价中心