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一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。(3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要组织战略？答：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒教授认为：组织结构服从战略。2、当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）答：征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。程序：分为三个大步骤，（一）组织结构诊断，包括：1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析(二)实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。（三）企业组织结构评价六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）答：1、各部门间经常出现冲突。2、存在过多的委员会。3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。七、企业结构整合的过程是什么？答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么？（重点）答：要想保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施：1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面减少变革的阻力。组织结构变革中应注意以下问题：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？（重点）答：内容：分为广义和狭义的企业人力资源规划。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）作用：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。基本原则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？（重点）答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么？（重点）答：人员规划评价的目的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。要注意的问题：1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。人员规划的三方面含义：1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？（重点）答：人力资源需求预测的内容有：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？（重点）答：共11项：1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？(重点)答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；4、资料采集与初步处理。二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、修正并得出统计结果。4、统计未来的人员流失状况。5、统计未来人力资源需求量；6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。十五、人力资源需求预测的定型方法和定量方法有哪些？（重点）答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。定量预测方法使用时所应注意的问题：1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因素有哪些?(重点)答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。2、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政策及人口现状；（3）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程度。其主要的供应渠道有（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员。十七、企业人员供给预测的步骤？（重点）答：步骤有：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整