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有效沟通课程目标理解沟通的过程找出及改善沟通的障碍利用有效的沟通原则进行沟通区分冲突与分歧分析自己的冲突处理方式掌握有效的冲突处理步骤有效地调解同事间发生的冲突沟通的定义两个或者两个以上的人，通过某种途径达到对某特定信息的相同理解的过程。沟通的过程发送者信息接受者化成表达方式产生意念领悟行动接受接收传送沟通的六大要素信息传递者信息表达方式信息接收者反馈跟进有效沟通的三个技巧有效发送信息的技巧关键的沟通技巧——积极聆听有效反馈技巧一、有效发送信息的技巧问题1选择有效的信息发送方式（How）问题2何时发送信息（When）问题3确定信息内容（What）问题4谁该接受信息（Who）问题5何处发送信息（Where）问题1选择有效的信息发送方式（How）发送信息首先要考虑选择正确的方法发送方式要根据沟通内容偏重度来选择【自检】在日常工作中，你常用哪些方法传递信息？请考虑，如果改用其他的方式是否会带来好的效果？举例发送信息采用方式改用其他方式比较优缺点开会电话亲自通知电话：快捷，方便；信息量小，传递信息不准确；通知：耽误时间，不太方便，不一定找到本人，但信息传达准确，信息量大，可以做会前简单沟通，便于开会时大家更好沟通、理解、发挥，使对方感到被尊重，受到关心。几种常用的信息发送方式：(1)电子邮件(2)电话(3)开会或者面对面谈话【事例研究】一家著名的公司为了增进员工之间的相互信任和情感交流，规定在公司内部200米之内不允许用电话进行沟通，只允许面对面的沟通，结果产生了非常好的效果，公司所有员工之间的感情非常融洽。同时，我们也看到，很多的IT公司和一些网站公司，它有非常好的沟通渠道：E-mail、电话、英特网，但忽略了最好的沟通方式：面谈。致使在电子化沟通方式日益普及的今天，人和人之间的了解、信任和感情已非常非常的淡化了。所以，不论作为一个沟通者或者作为一个管理者，你一定不要忘记使用面谈这种方式进行沟通。【忠告】最好的沟通方式是面对面的沟通。问题2何时发送信息（When）要选择合适的时间考虑接收者的情绪问题3确定信息内容（What）确定要说哪些话，用什么样的语气、什么样的动作去说传递信息时，有效利用语言和肢体语言两种方式来明确信息的内容：确定信息内容是√否×肢体语言①主管呼叫时，是否立刻有精神地回应？②是否携带笔记用具及备忘录至主管处？③是否详细的记录下主管的命令内容？④是否耐心的听主管把话讲完？语言⑤不清楚的地方是否向主管说明？⑥是否就自己的能力、完成期限、命令的难易度检讨自己执行的可能性？问题4谁该接受信息（Who）◇谁是你的信息接受对象？◇先获得接受者的注意◇接受者的观念◇接受者的需要◇接受者的情绪问题5何处发送信息（Where）发送信息时，还需要考虑在什么样的环境和场合下发送给对方。【事例研究】一家网站公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后公司决定裁员。第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会，在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了公司的士气。第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以通知，他会毫不犹豫地再回到公司。那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员工的情谊。两次裁员，由于选择了不同环境，所得到的效果是截然不同的需要注意的问题要点具体内容确定问题1How?决定信息发送的方法电话面谈会议信函备忘录问题2When?何时发送信息时间是否恰当情绪是否稳定问题3What?确定信息内容简洁强调重点熟悉的语言问题4Who?谁该接受信息谁是你的信息接受对象先获得接受者的注意接受者的观念接受者的需要问题5Where?何处发送信息地点是否合适环境是否不被干扰二、关键的沟通技巧——积极聆听(一)聆听的原则(二)有效聆听的四步骤(三)聆听的五个层次【自检】请你做一个练习，测试一下你的非语言交际能力如何。(一)聆听的原则◇适应讲话者的风格◇眼耳并用◇首先寻求理解他人，然后再被他人理解◇鼓励他人表达自己◇聆听全部信息◇表现出有兴趣聆听(二)有效聆听的四步骤准备聆听发出准备聆听的信息在沟通过程中采取积极的行动理解对方全部的信息【自检】想一想，你在工作中，哪些聆听行为是单向的？原因是什么？具体步骤检查要点改进步骤1准备聆听◇给发出信息者以充分的注意◇开放式态度◇先不要下定论◇准备聆听与你不同的意见◇从对方的角度着想步骤2发出准备聆听的信息◇显示你给予发出信息者的充分◇注意（如延缓接听电话）◇若不想现在谈，提议其它时间◇不要东张西望，注视着对方的眼睛步骤3在沟通过程中采取积极的行动◇尝试了解真正的含义◇有目的地聆听◇集中精神◇继续畅开思想◇不断反馈信息的内容步骤4通知对方如果你——◇没有听清楚◇没有理解◇想得到更多的信息◇想澄清◇想要对方重复或者改述◇已经理解(三)聆听的五个层次听而不闻假装聆听选择性的聆听专注的聆听设身处地的聆听IMe三、有效反馈技巧(一)反馈的定义(二)反馈的类型(一)反馈的定义就是给对方一个建议，目的是为了帮助对方，把工作做得更好。(二)反馈的类型一种就是正面的反馈一种叫建设性的反馈反馈不是：◇关于他人之言行的正面或负面意见◇关于他人之言行的解释◇对将来的建议或指示沟通禁忌不良的口头禅用过多的专业术语只顾表达自己的看法用威胁的语言易受干扰的环境忽略了确认不了的信息只听自己的想听的被第一印象及身份、地位左右过度自我为中心不信任对方沟通的障碍：信息发送者只在自己意愿时才去与人沟通信息都是以言语方式表达的误解所有人对同一字眼会有相同理解的误解信息接收者只是受动一方的误解沟通的障碍：信息接收者在聆听时加入自己的想象缺乏聆听技巧未能与信息传递者保持同步沟通的障碍：媒介、反馈及环境媒介选择不当反馈不及时或与原信息无关环境：不适宜的时间和地点克服沟通的障碍选择适当的时间和地点选择适当的媒介选择双方都能明白的字眼做积极的聆听者及时做出反应留意对方的反应主动与他人沟通边交谈边做记录总印象原理7%38%55%语言声音肢体语言声音肢体语言语言语言使用原则不要使用术语避免使用但是积极的语言从对方的立场出发避免将个人意见权威化声音的运用发音Enuncaition停顿Pause语速Pace音高Pitch音量Volume语气Tone抑扬Intonation身体语言比语言更可信！理解身体语言目光接触眼眉动作眨眼拳头握紧或半握胸前叉手撓后脑或摸耳朵跷腿后靠椅背有效运用身体语言的原则自然为主，避免使用过于夸张和太过突然身体语言与言语一致使自己放松积极的聆听者不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么，他们从不打断对方的发言，在聆听时控制自己的主观意见和想法，并且能够设身处地地从对方的角度出发，为对方着想。有效聆听技巧支持发问总结反映重复沟通的四种模式发展模式控制模式放弃模式防卫模式发展放弃防卫控制知会—激发沟通者注重与发掘多种可能性，提供新的信息和事实。沟通者知会对方所掌握的情况，以此激发对方提出意见和建议。＠例子：☆我注意到服务时间在两个月以内的员工的离职率最高，我们是否应该调查一下员工新入职的这两个月内究竟发生了什么事，是否有改进的措施。发掘沟通者注重于发掘对方的意见、建议。沟通者仔细聆听，对对方的意见表示理解和感兴趣，沟通方式以发问为主，但并不知会对方。＠例子：☆你如何看待这个问题呢？☆有些什么事实依据呢？说服沟通者清楚自身的需求，因此运用各种技巧、手段去说服对方，以达到推销其主意的目的＠例子：☆许多人使用了我介绍的方法，他们都认为这种方法使人受益，既简化了工作，有提高了员工的士气。☆如果你想在这家公司获得认可和奖励的话，守时非常重要。请相信我，管理层欣赏那些守时和可信赖的员工。强迫—支配沟通者试图将自己的观点强加于对方，或是让对方按其意愿行事，于是运用权利、威胁，或者是自己的知识上的优势促使对方就范。＠例子：☆老板希望我们尽快执行这个命令。☆如果你不遵守制度，我只好执行纪律。☆上次按你所说的做，我们损失了数千美元。容纳沟通者在不完全放弃自己意见的前提下，试图使自己适应对方的意见和方式。沟通者以温和的方式，通过服从、友谊、忠诚去影响对方。＠例子：☆好吧，尽管我100%不同意你的方案，但我会努力尝试去做。我不敢保证能够做得丝毫不差，但我会尽力而为。遵守--服从沟通者完全按照对方的意愿去做，对于事情不考虑施加任何影响。沟通者不一定完全同意对方的意见，但希望，甚至是乐于投身其中，相对来说，参与显得比主导更为重要。＠例子：☆好吧，既然他们那样想我就那样做，我相信这不会有任何困难；☆好的，我并不同意你的意见，不过，你是老板，我会照办；☆告诉我我能够做点什么，我会一切照办。逃跑沟通者不希望被卷入，置身局外，因而不愿意发表意见。＠例子：☆啊，目前我还没有足够的资料，我暂时不愿讨论这件事情；☆啊，我已经尽力了，我看我已无能为力了。☆这不是我的工作。争斗沟通者不是为了交换意见和解决问题，而是在宣泄情绪，以此表达自己的不满。＠例子：☆我受够了你的方式，为什么你就不能作出改变？☆你不知道你在说写什么。☆这是一个愚蠢的错误。沟通图表发展模式：沟通双方彼此影响对方控制模式：试图影响对方放弃模式：受对方影响防卫模式：既不想影响对方，也不愿受对方影响沟通图表发展放弃防卫控制对方无己方双方发展放弃防卫控制X发掘容纳遵守逃跑争斗强迫说服知会沟通图表适合使用控制模式的情形主管手头掌握有足够的事实，并且具备解决问题的经验和知识；主管能够控制下属的行为；共同的承诺显得不太重要；紧急情况；阻力很小的时候。谢谢！