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沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。从2001年至今，沃尔玛连续占居世界500强第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643),巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53),英国(267)、韩国(15)、加拿大(236)、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。沃尔玛1996年进人中国大陆，2004年实现销售额76.35亿元人民币，排在中国连锁零售业第20位。我们在资料搜集的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型,得出沃尔玛公司相应的定位战略实际选择模型(见下图)我们围绕着定位过程对钻石模型进行一下说明:首先，在市场研究的基础上，找到目标市场(目标顾客群)，并了解他们对六要素各方面的需求特征;其次，细分目标顾客利益并选择满足目标顾客的利益点，根据这个利益点确定属性定位和价值定位，定位选择的范围仍然包括六要素的全部内容；最后，通过营销六要素的组合实现已经确定的定位。2.零售公司消费者关联工具在美国进行的一项实证研究结果证明:在每一笔交易当中，消费者关注的有五种利益，它们是价格(Price)、产品(Product)、易接近性(Access)、服务(Service)和体验(Experience)。世界上最为成功的公司仅仅把其中一个方面做得出色(5分)，另一个方面做得优秀(4分)，其它三个方面不过达到行业平均水平(3分)。这种站在消费者角度进行营销要素组合的能力被称为“消费者关联”(ConsumerRelevancy)。我们参考消费者关联工具和前述的零售营销组合要素，建立零售公司消费者关联的工具(见下表)。运用这一工具，对沃尔玛各营销要素的表现进行打分，分数在5分者即为定位点(目标顾客关注且具有比较竞争优势的某个营销要素)，低于5分者为非定位点。运用这一工具可以识别零售公司的市场定位点。零售公司消费者关联模型等级产品服务价格便利沟通环境消费者追逐(5分)产品出色或丰富超越顾客期望顾客的购买代理到达和选择很便利沟通亲切体现关怀令人享受消费者偏爱(4分)产品值得信赖顾客满意价格公平可信到达和选择较便利关心顾客使人舒适消费者接受(3分)产品具有可信性顾客价格诚实，不虚假打折便利进出容易寻找尊重顾客安全卫生消费者抱怨(2-1分)产品质量低劣顾客不满意价格误导和欺诈进出困难，找货不易没人情味，不关心顾客不想停留二、沃尔玛公司市场定位战略的分析1.找位——确定目标顾客沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、仓储商店和社区商店三种零售业态，并以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同的消费特征:注重节俭。2.选位——确定市场定位点(1)沃尔玛公司的定位、点决策沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP:Everydayislowprice)o在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家（但这是隐性的，沃尔玛的广告诉求没有强调这一价值定位）。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭；从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。(2)中国竞争者对沃尔玛公司定位点的认知2004年7月30日，我们运用消费者关联工具对20家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25份，回收20份，有效问卷17份。其中有61%的人认为沃尔玛的定位点在价格方面，12%认为在服务方面，6%认为在产品方面，21%认为在供应链方面。归纳结果见下表(粗体为沃尔玛的实际情况，因为供应链不是营销组合的现象要素，因此未在表中反映)沃尔玛公司定位点选择等级产品服务价格便利沟通环境消费者追逐(5分)产品出色或丰富超越顾客期望顾客的购买代理到达和选择很便利沟通亲切体现关怀令人享受消费者偏爱(4分)产品值得信赖顾客满意价格公平可信到达和选择较便利关心顾客使人舒适消费者接受(3分)产品具有可信性适应顾客价格诚实，不虚假打折便利进出，容易寻找尊重顾客安全卫生消费者抱怨(2-1分)产品质量低劣顾客不满意价格误导和欺诈进出困难，找货不易没人情味，不关心顾客不想停留(3)沃尔玛公司定位点描述我们用定位钻石模型对沃尔玛公司的定位点进行具体分析，就会发现沃尔玛店铺的属性定位是天天低价，利益定位是为顾客节省每一分钱，价值定位是做家庭好管家。这一定位点的选择是与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合的。从目标顾客方面看，关注的是购买的节俭。从竞争对手来看，常用的方法或是降低商品和服务价值，或是间歇性打折。天天低价是最难做到且也是最有效的定位点。3.到位——实现定位战略(1)沃尔玛在美国市场定位的实现沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅20世纪80年代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低2%-6%;二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势;三是通过信息管理技术降低物流成本，在20世纪90年代初统一配送的商品比率高达85%，配送成本仅占销售额的2%左右。在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部门的抗议;二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进人大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，投人很少，仅占销售额的0.4%，而西尔斯为3.9%，环城为4.9%o在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货费用占商品总成本的比例为3%(行业平均水平为4.5%-5%)，管理费用占销售额的比例为2%(行业平均水平为5%)，商品损耗率为1.2%(行业平均水平为3%-5%)，这是实现天天低价的重要保证。除了天天低价受到消费者追逐之外，沃尔玛在服务方面也受到消费者的偏爱，优质服务成为沃尔玛的第二大优势，打破了“高价高服务、低价低服务”的行业惯例。同时，沃尔玛在产品、沟通、便利和环境方面也得到了消费者的认可和接受，达到了行业平均水平。在产品方面，为保证质量，他们直接向厂商进货，并要求厂商只提供自己最好的十种产品即可，沃尔玛则用4个标准(提高沃尔玛已有商品质量、降低沃尔玛价格水平、增加沃尔玛的价值和丰富沃尔玛商品品种)对其进行评价，然后才能进店。在沟通方面，用店内广告的方式与顾客进行沟通。在便利方面，选址坚持三个原则:商店可视性强、停车容易和进出方便。在店铺环境方面，做到了简洁明快、低成本。(2)沃尔玛在中国市场定位的实现深圳沃尔玛购物广场的顾客满意度调查结果项目商品服务价格便利沟通环境最满意的数量303125319最满意的比例41.7%4.2%16.7%6.9%4.2%26.4%比较满意的数量301830231225比较满意的比例21.7%13.0%21.7%16.7%8.7%18.1%认为一般的数量4522284123认为一般的比例4.2%27.1%13.3%16.9%24.7%13.9%不满意的数量56816165不满意的比例8.9%10.7%14.3%28.6%28.6%8.9%填答项次总计727272727272定位到位的最显著标志，是目标顾客对定位点最为满意，否则就证明定位点没有成为竞争优势，自然表明定位没有到位。2004年9月，我们对曾经光顾深圳沃尔玛购物广场的顾客进行了满意度调查，以考察沃尔玛购物广场的定位到位情况。我们将调查的问题分为最满意的、比较满意的、一般的和不满意的四种情况，要求被访者选择一项最满意的(如有的话)，比较满意的、一般的和不满意的可以选择多项。我们共发放问卷73份，其中有效问卷72份，无效问卷1份，统计结果见表30由统计结果可知，深圳顾客对沃尔玛购物广场最为满意的首先是商品(比例为41.7%)，其次为环境(比例为26.4%)，第三为价格(比例为16.7%)。比较满意的商品和价格都为21.7%，然后为环境，选择的比例为18.1%。这就意味着沃尔玛在深圳甚至中国并没有实现“天天低价”的定位，其价格并不具有优势，这与其在中国店铺规模只有40余家、没有实行统一的采购和配送有着极大的关系。据统计，一家现代化的配送中心需要投资额8000万美元左右，在支持半径为150-300英里的大约120家店铺的时候，才能显现出规模效应。否则，不仅不会降低成本，还会增加物流费用。[9]目前沃尔玛在中国有40多家店铺，十分分散，物流成本难以降下来。另外，沃尔玛的成本优势有1/3来自人工成本，有2/3来自销售效率，[10]因此，天天低价的定位点在中国市场短期内难以实现。沃尔玛在中国市场的定位战略比较定位战略内容沃尔玛定位战略目标顾客注重节俭的顾客定位点(行业顶级水平)价格:天天低价省钱价值定位好管家到位策略持久的低成本运营次定位点(行业优秀水平)产品丰富可靠、环境舒适非定位点(行业平均水平)服务适应顾客、购物便利、沟通亲和(1)关于零售公司定位点的选择沃尔玛选择的定位点都是价格，价格趋向都是低价，但是对低价定位点选择的内容是不同的:沃尔玛是任何时间、任何地点的全部商品低价;沃尔玛强调的是“天天低价”，核心是低价的持久性和稳定性，可以赢得顾客的“价格诚信”印象;家乐福强调“超低价格”，核心是低价的程度和水平，可以赢得顾客的“价格便宜”印象。沃尔玛的定位内容有利于培养忠诚性顾客，取得长期竞争优势;家乐福的定位内容有利于吸引流动性的顾客，形成现实的竞争力。由此我们可以得出两点结论:一是低价是大型日常生活用品零售公司适宜的定位点，二是相同的定位点也可以有不同的定位内容。(2)关于零售公司价值定位的选择价值定位是为目标顾客带来的精神利益。对此，我们没有发现沃尔玛的价值定位语，但是从其“为顾客节省每一分钱”的利益定位，可以推断其价值定位可能是“家庭的好管家”、“会过日子的好妈妈”等。可见，沃尔玛只有清晰的属性定位(天天低价)和利益定位(省钱)，但是没有自我主张的价值定位，也取得了成功。由此，我们得出结论:一是零售公司属性定位和利益定位是不可缺少的，价值定位是可有可无的;二是属性定位和利益定位内容相同，也可以通过价值定位实现定位的差异化。(3)关于零售公司到位策略的选择沃尔玛为了实现天天低价的目标，在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等零售要素组合方面，都极力地保证低成本运营，采取的措施带有长期性和稳定性，通过高效的信息和物流系统、买断商品等策略降低成本，核心表现为比竞争对手更节约费用。尽管沃尔玛延用了在本国成功的定位策略，但是在中国的调查结果反映顾客对他们的价格策略比较满意，但还未达到非常满意的定位点，原因在于他们在中国的经营还没有享用全球的规模优势，低成本运作模式还在形成过程中。通过调查我们看到，顾客对沃尔玛价格、商品和环境等表示非常满意和比较满意的比例之和都超过了37%，但是对沃尔玛的便利和沟通分别有28.6%的不满意率，不满意率影响了二者竞争