搜索
1Documentnumber非人力资源经理的人力资源管理2Documentnumbero第一篇人力资源管理的基本理念和演变o第二篇组织管理o第三篇岗位评估与薪酬管理o第四篇招聘管理o第五篇培训管理o第六篇劳工关系o第七篇绩效管理3DocumentnumberA.人力资源体系与管理体系的一致B.人力资源管理基本理念以及人力资源管理的趋势C.人力资源管理对公司业务的影响D.人力资源部门及其定位E.人力资源管理的效率F.员工和公司关系第一篇人力资源管理的基本理念和演变4Documentnumber成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。A、人力资源体系与管理体系的一致5Documentnumber经验管理阶段第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理。这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。在这个阶段，为了让员工听话，本能地制定了一些规矩来约束员工，开始了粗放式管理。优点：对人数不多的企业效率高、灵活、对人的能力提升快随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。老板们也明白，对企业里大大小小的事再不能事事亲为了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的现象。企业之所以需要能人就在于企业没有一套标准、规范的制度和程序，因而要依赖能人的经验和本事。6Documentnumber科学管理阶段第二个阶段，科学管理阶段，它的特征是科学的规范化、制度化、模式化管理。计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。分布在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了基础管理平台，犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。7Documentnumber科学管理阶段在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90%以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而第一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。但应该指出的是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个管理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，那该多好！我们还应看到，随着科学、规范的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。8Documentnumber现代管理阶段第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。如500强的惠普，1967年就推行灵活的工作时间，不靠人来监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。处于这个阶段的企业已不太关注基础管理（因为地基已打牢，一切基础的管理制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯），而是在实施战略规划、战略管理。企业只有进入这个阶段，我们的经营管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。9Documentnumber企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机管理危机控制危机转型期转型期转型期10Documentnumber你的企业行走在哪个阶段？中国企业以“勤劳”对冲“制度成本”促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。即使一国（一个企业）的制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。也就是说，人力资本和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。11Documentnumber系统化地解决问题一个人的概念另一个人的概念另一个人的行为一个概念一系列流程群体的行为经验管理科学管理12Documentnumber人力资源系统设计原则：有效的人力资源战略和系统始自公司的业务战略，同时必须是业绩导向和各系统之间存在合理的内在逻辑内在逻辑合理的系统支持公司战略和组织绩效管理导向有效的人力资源战略和系统12313Documentnumber专业化管理需要的是5个部分：专业态度+专业化技能+专业管理流程+专业合作+系统化思考+文化归根结底是：绩效专业化的个人+专业化的部门+专业化的组织案例：专业化管理14Documentnumber案例：一个过于复杂的流程思考：当５０家分公司和２０个专业管理部门共同运作时15Documentnumber案例:流程16Documentnumber案例•流程与岗位说明书之间的关系•人力资源地图17Documentnumber职业化的管理技能：职业化的管理工具及流程1、目标管理2、绩效管理3、岗位评估4、会议管理5、报告制度6、个人管理风格•MEMO包括会议基本的背景资料和是否指定发言、发言主题•致欢迎词、•介绍参会人以及在会议中的角色、•介绍会议主题和类型、主要议题•会议时间、•发言顺序。•总结：•未决事项的下一次会议可能时间•minutes包括人、时间、任务、责任、资源、配合。或非常简单的明确观点。越正式的会议Minutes越快•用例会取代临时性会议，固定讨论内容。让公司的管理规律起来。•会议纪律3条。联想的例子。管理者在科学管理阶段的重点是：学会使用管理工具和尊重制度。例如：第一次：品质会议。第二次：邀请海外女董事参会，市场促销第三次:要求领导开会协调部门问题—-----自我了断。问题不上缴。第四次：“不要想法要作法”/对付“推诿扯皮的办法”18Documentnumber---某公司的人力资源制度建设基础人力资源制度体系现有对应已建立的制度执行情况及缺点《员工手册》《员工手册》（华企版）各地不一，不适应现状《人力资源规划》没有处于人事管理状态《岗位管理办法》《职务说明书》分公司没有统一模版《人员招聘录用制度》没有招聘缺乏规范、效率低《劳动合同管理制度》没有合同管理不规范《定期考核制度》没有没有考核，没有激励《新员工岗前培训制度》没有商务一般，其他较差《培训制度》《培训管理制度》没有形成系统《奖惩制度》零星不明确《薪酬制度》《工资管理制度》需要调整《员工福利制度》没有《干部管理制度》《干部异动管理办法》《行政总监管理规定》不系统《后备干部管理办法》没有经理人培养不足，缺乏职业化素质《员工职业发展计划》没有员工在CE的成长缺乏明确指导、方向《员工合理化建议》《合理化建议管理办法》刚发布《员工申诉制度》没有总结1、没有形成一套基础的人力资源制度体系，对公司的人力资源工作进行指导，特别是对分公司的指导；2、没有对现有或发布的制度进行培训、执行跟踪，执行力较差；3、没有根据公司发展，及时对制度更新，以保障人力资源制度跟上企业的发展变化；4、制度发布比较分散，管理不统一，不利于员工掌握和应用。案例19Documentnumber传统人事管理与现代人力资源管理理念内容管理方式档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事物性工作工作涉及到人力规划、录用整合、奖酬、调控和开发人事管理是人事部门的管理，忽略了高层经理与直线人员的人事管理职责全员参与的人力资源管理人力资源是一种成本的消耗人事管理的任务是控制这种成本人力资源是企业最重要的资源，使企业获取竞争优势的工具和源泉20DocumentnumberB.人力资源管理理念及人力资源管理趋势21Documentnumber位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.•资金•培训•技术•外包研究表明企业实现高成长的十项关键要素中，有六项是与人力资源系统直接相关的战略承诺能力位居前10位的成功要素1.可以考核的行动2.执行力3.吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为8.保留人才9.成长计划10.文化创新成长的基础成长曲线专业化的人力资源建设要靠专业部门来负责：招选用育留22Documentnumber中国企业今天的成功主要依赖于资源和资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发•资源消费的生产•流程简单•低附加值生产•资本投入•大规模生产•劳动密集型/资本密集型生产•资本附加值•技术领先•专利保护•研究开发费用投入•技术更新•技术密集型生产•技术附加值•持续创新•有创造力的想法•具有客户针对性的服务•个性化的产品•知识管理•智力附加值•学习型组织•团队合作$人力资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资源的竞争今天的中国企业（2003）未来的中国企业（2012）当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争举例23Documentnumber经理人最关心的几个问题：－－人的问题。先有人还是现有战略／－－摩托罗拉、郭士纳的定义。企业的核心竞争能力：归根结底是人的能力。为什么中国的民营企业作不强做不大？人事管理靠权谋是根本的致命点。－－兵法管理。对人力资源管理科学的蔑视人力资源管理的作用和重要性？24Documentnumber人力资源管理理论，是全球的几代经理人和管理学家实践和智慧的结晶。但是，理论的东西是一种通用的、共性的东西，它较少考虑企业自身个性化的东西，比如说企业的发展阶段、企业经理人的素质水平。每一个企业都是一个非常有个性的企业，对于今天讲的理论的东西，大家要批评地去听，对于自己认准的优秀的东西，要坚持自己的想法。管理害怕左右摇摆。管理只有选择，没有对错。很多时候，殊途同归。人力资源管理的作用和重要性？25Documentnumber基本概念人力资源人力资源（HumanResources）：管理学上是指企业员工所拥有的体力、知识和技能以及价值观等精神存量。人力资本人力资本（HumanCapital）：指人们花在人力保健、教育、培训等方面的开支所形成的资本。即人力资源作为一种活的资本，可以在经济活动中给经济实体（如企业）带来剩余价值或利润收益。26Documentnumber人力资源管理的关键问题可以概况为三个方面：识别，发展管理和保留人才人力资源管理关键问题人力资源管理外部内部人力资源有效性管理绩效评估和职业设计培训&教育营造工作氛围团队管理内部培训中心公司雇主形象宣传薪酬和福利保留人才发展和管理人才识别人才人力资源质量保证系统互联网招聘活动外包人力资源管理任务差异性管理&趋同性管理学习发展机会人力资源的战略一致性管理27Documentnumber一个新的等式已经出现:人力资源管理在企业中必须担任内部咨询师的职能人力资源管理新角色人力资源管理内部咨询师人事行政支持“最有效地在任何时间任何地方将对企业有价值的员工有机整合到一起.技能发展和评估增加增值活动确定需要的新技能确定员工发展领域法律/日常行政管理日常运营活动维持组织竞争力同时能降低成本通过标准化/外包而减少不增值活动=+28Documentnumber人力资源新角色的诞生要求这个重要的支持性部门的根本性的转变人力资源管理转变的理念转变步骤:流程再造流程改进组织重新定位转变途径:设计人力资源战略发展流程人力资源服务价值分析减员和外包分析建立记分卡度量系统机